о компании
услуги консалтинга
задать вопрос эксперту
Консалтинг - по управлению цепочками поставок
логистический консалтинг
стеллажные системы
статьи о логистике
публикации
клиенты
персонал
контактная информация


























Находится в каталоге Апорт
Логистический консалтинг
ТопДоски
ТопТренинг.ru - независимый рейтинг тренингов
Портал Урал-Бизнес-Образование: тренинги, семинары, обучение

 
+7 (495) 643-68-98
info@vybor-group.ru

к оглавлению раздела...


подготовила: Богомолова О.Л.


Предложения по разработке системы показателей оценки цепи поставок и расчет экономической эффективности


Система ключевых показателей определяется и выбирается исходя из стратегической карты развития компании. При построении стратегической карты ОАО «Московские учебники и Картолитография» необходимо понимать стратегические цели предприятия, а также стратегии их достижения.


Стратегическими целями являются:

  • увеличение дохода;
  • улучшение качества обслуживания клиентов.

Достижение указанных стратегических целей возможно путем структурирования набора стратегий по трем перспективам с промежуточными целями – с финансовой точки зрения, точки зрения рынка (клиенты, конкуренты и т.д.) и процессной точки зрения.

  1. В перспективе "Финансы", исходя из ожиданий учредителей и инвесторов, основной и стратегической целью является увеличение дохода. Это достигается снижением затрат за счет уменьшения запасов сырья для полиграфического производства и уменьшения процента полиграфического брака. Снижение запасов сырья и уменьшение полиграфического брака являются результатом внедрения более четкой системы планирования, взаимодействия и управленческой отчетности в результате интеграции процессов закупки, хранения и производства;
  2. В перспективе "Клиенты" конечная и стратегическая цель - повышение качества обслуживания потребителей. Достижение этой цели обеспечивается за счет уменьшения всего цикла выполнения заказа и снижения количества ошибок в планировании со стороны клиента. Добиться этого можно, снизив время на обработку полученного от клиента заказа, автоматизировав этот процесс, а также улучшив обратную связь с клиентами путем внедрения системы статистической отчетности;
  3. В перспективе "Внутренние бизнес-процессы" необходимо обеспечить интегрирование обслуживания потребителей, транспортировки, складирования, управления запасами, системы обработки заказов и информационной системы, планирования производства и закупок. Для этого необходимо создание системы единого планирования и управленческого контроля работы с заказами, сырьевыми запасами и производством. Интегратором, исполняющим функции централизованного создания и автоматизации бизнес-процессов, планирования и внедренияединого управленческого контроля должно быть управляющее логистическое подразделение. В организационном плане такое подразделение представляет собой отдел логистического планирования и управления, находящийся в непосредственном подчинении генерального директора ОАО "МУиК". Централизованное создание и автоматизация бизнес-процессов, планирование и внедрениеединого управленческого контроля невозможно без создания соответствующей ERP-системы. ERP-система (Enterprise Resource Planning System) - корпоративная информационная система (КИС), предназначенная для автоматизации учёта и управления. Цель внедрения ERP-системы состоит в том, чтобы повысить качество работы предприятия за счет повышения уровня прозрачности, автоматизации бизнес-процессов и применения систем планирования.

В основе ERP систем лежит принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию и обеспечивающего одновременный доступ к ней любого необходимого числа сотрудников предприятия, наделенных соответствующими полномочиями.


Задачи, выполняемые с помощью ERP-системы:

  1. Планирование потребностей полиграфического производства ОАО «Московские учебники и Картолитография», ведение технологических спецификаций, определяющих материальные ресурсы и операции, необходимые для полиграфического производства. Цель – снижение объема полиграфического брака, увеличение производительности производства и снижение затрат;
  2. Управление запасами и закупками, обеспечение учета и оптимизации складских запасов. Цель – снижение запасов сырья и, соответственно, снижение расходов;
  3. Управление проектами, включая планирование этапов и ресурсов, необходимых для их реализации. Цель – автоматизация процесса получения заказа от потребителей и более качественная обратная связь с ними;
  4. Единая интеграция планирования и учета всех участников логистической цепи ОАО«Московские учебники и Картолитография», позволяющая предвидеть «узкие места» и эффективно управлять наличными ресурсами,понять где, сколько производить, хранить, транспортировать применительно к каждому продукту.

Стратегическая карта ОАО «Московские учебники и Картолитография»:




Правильно построенная ССП/KPI позволяет оптимизировать ресурсы, связанные с управлением материальными, информационными и финансовыми потоками.

Построение сбалансированной системы показателей является одной из задач стратегического контроллинга, которая организует действия компании на пути к стратегическим целям логистики.


Процедура реализации контроллинга на основе ССП позволяет:

  • формализовать цели логистической стратегии, определить задачи, решаемые для достижения целей и распределить их по логистическим бизнес-процессам;
  • определить методы и алгоритмы расчета системы показателей (KPI) оценки эффективности логистических бизнес-процессов;
  • интегрировать ССП логистики в систему контроллинга на основе создания отчетных форм и информационной поддержки.

В качестве решений перечисленных ранее проблем, а именно:

  • ощутимых затрат, связанных с большими запасами сырья;
  • недостаточной эффективности полиграфического производства из-за высокого уровня брака в готовой продукции;
  • сильного повышения общих логистических издержек в сети распределения, являющегося следствием внедрения новой технологии изготовления травмобезопасных учебников;
  • нескоординированного информационного обмена между подразделениями, задействованными в цепи поставок.

предлагаются следующие меры по оптимизации деятельности:

  • оптимизация закупок сырья, приводящая к минимизации общих затрат;
  • увеличение эффективности полиграфического производства ОАО «Московские учебники и Картолитография» в результате повышения качества планирования процесса производства;
  • повышение уровня обслуживания конечных потребителей вследствие внедрения системы автоматизации процессов получения и выполнения заказов от конечных потребителей.

Для описанных решений оптимизации деятельности ОАО «Московские учебники и Картолитография» можно построить следующую сбалансированную систему показателей- Key Performance Indicators (ССП/KPI):




Предлагаемые решения оптимизации деятельности ОАО «Московские учебники и Картолитография» позволяют добиться снижения общей суммы затратных статей калькуляции.

Приведенный ниже анализ существующих и перспективных операционных затрат показывает увеличение/уменьшение затрат по соответствующим статьям:

  • п.1.1. – затраты на сырье и материалы уменьшены на 6% в связи с плановым уменьшением запасов сырья на 50%;
  • п.1.2. – транспортно-заготовительные затраты снизились на 8% в связи с меньшим объемом закупок сырья;
  • п.2.2. – затраты на электроэнергию снизились на 5% вследствие уменьшения доли брака;
  • п.2.3. – потери от полиграфического брака уменьшены на 15% в результате оптимального планирования потребностей и графика производства;
  • п.2.7.- п.2.9. – затраты на оплату труда сотрудников, страхованиеи налоги возросли из-за создания нового логистического подразделения;
  • п.2.13. – затраты на услуги связи возросли в связи с использованием дополнительных телекоммуникационных каналов в рамках внедрения ERP-системы.

№ пп Статьи затрат Существующее
положение
По проекту
Величина Разница
1. Прямые (материальные) затраты, в т.ч.: 244 000 228 000 -16 000
1.1. Затраты на сырье и материалы 204 000 191 000 -13 000
1.2. Транспортно-заготовительные затраты 40 000 37 000 -3 000
2. Косвенные затраты, в т.ч.: 56730 57162 432
2.1. Водоснабжение 15 15 0
2.2. Электроэнергия 800 760 -40
2.3. Потери от полиграфического брака 10 000 8500 -1 500
2.4. Топливо 600 600 0
2.5. Текущий и капитальный ремонт 2 600 2600 0
2.6. ERP-система 0 1 000 1 000
2.7. Оплата труда (ФОТ) 15 000 15 500 500
2.8. Единый социальный налог 3 870 4 128 258
2.9. Страхование работников 225 240 15
2.10. Земельный налог 20 000 20 000 0
2.11. Аренда имущества и оборудования 2 500 2 500 0
2.12. Амортизация основных средств 120 120 0
2.13. Услуги связи 1 000 1 200 200
  ИТОГО: 300 730 285 162 -15 568
  ИТОГО в % к общим затратам:   5

Для выполнения решений, связанных с увеличением эффективности цепи поставок, необходимы соответствующие инвестиции. Размер привлекаемых инвестиций в инфраструктуру составляет 300 000 ед.

Эффективность вложений определяется следующими способами:


PP (payback period)


Простой срок окупаемости инвестиций рассчитывается по следующей формуле:



где:

CF t – денежный поток от реализации проекта на этапе t;

I t – инвестиционные затраты на этапе t;

n – общее число этапов внедрения.


Возврат вложенных средств должен произойти на пятом году после старта проекта.


DPP (discounted payback period)


Для инвестиционных проектов, в которых уровень ежегодных денежных поступлений от текущей хозяйственной деятельности неодинаков, а также в связи с возрастающим уровнем инфляции целесообразно применять расчет периода окупаемости инвестиций с учетом ставки дисконтирования:



где:

i – дисконтная ставка (норма дисконта);


Ставка дисконтирования в рассматриваемом случае составляет 12%.


Период
времени
Инвестиции
(ед.)
Денежные
поступления
(ед.)
Коэффициент
дисконтирования
при ставке
12%
NPV
(ед.)
NPV
нарастающим
итогом
(ед.)
0 300 000   1,000 -300 000 -300 000
1   50 000 18 520 +44 650 -255 350
2   50 000 37 780 +40 000 -215 350
3   70 000 46300 +50 000 -165 350
4   100 000 55 560 +64 100 -101 250
5   100 000 64 820 +57 500 -43 750
6   100 000 64 820 +51 550 +7 800
  300 470 000   +7 800  

Чтобы рассчитать, через сколько лет суммарные денежные поступления покроют инвестиционные вложения, необходимо получить нарастающим итогом сумму чистого дисконтированного дохода по периодам.


NPV (Net Present Value) – чистый дисконтированный доход за весь период реализации проекта:




В нашем случае, для единовременных инвестиций:



где:

I – единовременные инвестиции


Таким образом, возврат инвестированного капитала, исходя из метода расчета DPP, предполагается на шестой год проекта.



info@vybor-group.ru