о компании
услуги консалтинга
задать вопрос эксперту
Консалтинг - по управлению цепочками поставок
логистический консалтинг
стеллажные системы
статьи о логистике
публикации
клиенты
персонал
контактная информация


























Находится в каталоге Апорт
Логистический консалтинг
ТопДоски
ТопТренинг.ru - независимый рейтинг тренингов
Портал Урал-Бизнес-Образование: тренинги, семинары, обучение

 
+7 (495) 643-68-98
info@vybor-group.ru

к оглавлению раздела...

Услуги по содействию диалогу о проблемах, тенденциях, технологиях и бизнес-практики в области управления цепочкой поставок.

Подготовил Чернявский М.


Глава 1. Эволюция концепций маркетинга и стратегического менеджмента, возникновение процессно-ориентированного подхода к управлению.


«Без стратегии организация подобна кораблю без руля, плывет по кругу или напоминает бродягу, который не знает, куда идти». Джоел Росс, Мишель Ками. [27, c. 46]


Прежде чем приступить к обзору источников специализированной литературы, автор данной работы считает необходимым определить соотношение концепций маркетинга и стратегического управления (менеджмента), и описать их эволюцию. Безусловно, это является залогом правильного понимания важности разработки корпоративных и операционных стратегий и использования процессно-ориентированного подхода к управлению как инструмента их реализации.

«Менеджмент существует ради результатов, которых учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определять, каких результатов необходимо достичь; менеджмент должен мобилизовать ресурсы организации для достижения этих результатов» [9, с. 64]. «В сферу ответственности и внимания менеджмента входит все, что каким-либо образом оказывает влияние на производительность организации и результативность ее деятельности – внутри организации или за ее пределами, в подконтрольных организации сферах или сферах, ею не контролируемых» [9, с. 65]. Вне всяких сомнений, трудно представить себе коммерческую организацию, которая пытается добиться каких-либо положительных для себя результатов во внешней среде, т.е. на рынке, без использования концепции маркетинга.

Теория маркетинга как осознанный предмет сформировалась лишь в XX веке, однако сам маркетинг существует фактически уже ряд тысячелетий с тех пор, как люди стали практиковать обмен. Данное утверждение исходит из самого определения маркетинга: «Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена» [15, c. 43]. В предыдущее тысячелетие он стал прерогативой специалистов в торговле (купцов). Однако, в более широкой области практического управления бизнесом он приобрел значение лишь после II мировой войны, когда появились известные рекламные агентства, которые стали на путь использования современных концепций маркетинга.

1950-е гг. можно рассматривать как десятилетие рекламы. В шестидесятые годы маркетинг принял современные формы, рассматривая в центре своей концепции целевого потребителя. Потрясения мирового рынка в 70-е годы привели к использованию концепций стратегического планирования и включению их в современный маркетинг как части стратегического менеджмента. Возникла концепция стратегического маркетинга.

Это историческое развитие можно иллюстрировать схемой на рисунке:



Рис. Развитие теории маркетинга


Согласно определенных научных суждений, стратегический маркетинг производит основную часть  работ, реализация которых в современном менеджменте приписываются стратегическому менеджменту, в этом есть доля истины, однако автор данной работы не является сторонником концепции стратегического маркетинга в той части, в которой она возводится на один уровень со стратегическим менеджментом. С целью соблюдения иерархии понятий, признаем, что маркетинг является средством формирования стратегического менеджмента и служит в первую очередь для анализа внешнего окружения.

Можно сказать, что маркетинг – это специфическая часть стратегического управления. Маркетинг и стратегический менеджмент сильно взаимосвязаны, здесь наблюдается  взаимосвязь влияния:  один фактор в огромной степени влияет на  другой:  маркетинг является  средством влияния  на стратегический менеджмент. В целях обеспечения конкурентоспособности компании и как следствие ее продукта, маркетинг должен предшествовать стратегическому менеджменту и стать важнейшей частью его философии.

Маркетинг решает следующие первоочередные задачи:

  • прогнозирует потребности и спрос;
  • проводит макро и микросегментацию рынка, анализирует  конкуренцию  на  рынках;
  • участвует в формировании миссии компании;
  • формирует нормативы конкурентоспособности объектов, анализируя конку- рентные преимущества.

Стратегический менеджмент – это (кратко): 1)анализ внутренней и внешней среды; 2)определение миссии и целей; 3)выполнение, оценка и контроль выполнения стратегий.

  • Стратегический менеджмент является следствием миссии организации;
  • стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;
  • стратегия является основой деятельности организации;
  • в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30-е гг. ХХ века, однако катализатором формирования стратегического менеджмента стало возникновение неожиданных изменений во внешней среде, требующих быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности. Процесс перехода к управлению на основе развития особенно интенсивно начался в 1960-е гг., когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией (именно тогда внешняя среда обрела такие характеристики как сложность, подвижность и неопределенность) и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала. Его сущность стратегического менеджмента заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

  • где сейчас находится организация;
  • в каком направлении она должна развиваться в будущем;
  • как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Современный стратегический менеджмент является способом мышления и управления, обеспечивающим согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организации дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций.

Очевидно, что, как и любая современная методология управления, стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему (систему принятия решений), только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведения постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды.

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию («стратегических планов»), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Даже для упрощенных вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

  • мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды;
  • выработка решения и моделирование будущего состояния компании;
  • разработка стратегического плана;
  • контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей.

Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:



Рис. Алгоритм стратегического управления


Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Миссия компании позволяет получить краткие и ясные ответы на ряд основополагающих вопросов, которыми все задаются при контакте с самой компанией или ее продукцией:

  • Как компания видит свой бизнес (стратегия, структура, сотрудники, ресурсы)?
  • Как компания работает (процедуры, деятельность)?
  • Как компания относится к тому, чем занимается (принципы и ценности)?

Миссия вовсе не обязательно сможет отразить все аспекты ответов на поставленные вопросы, тем не менее, из добротно сформулированной миссии, во всяком случае, можно составить общее представление о них.

Это хорошо видн она примере ведущих глобальных и российских компаний, таких как Microsoft, General Electric, Ford Motor, Wal-Mart, Exxon Mobil, IBM, AIG, ЛУКОЙЛ, РАО "ЕЭС России", Сбербанк, Норильский Никель, Северсталь, Вымпелком и других.

Самым существенным фактором формирования миссии организации является персонал, уровень его профессионализма и квалификации, энергичный подход и активная позиция, представляющие основной предпринимательский ресурс. [21, с. 133]

После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии. Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий гораздо выше эффекта от их преимуществ по сравнению с более простыми качественными методами. В результате как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации навязать неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного оптимального решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной нулю. На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании». Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

  • Government - правительство;
  • Economy - экономика;
  • Technology - технология;
  • Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п. Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).  По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. Элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком». Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

  • ВНЕШНЯЯ - ВНУТРЕНЯЯ ; - СИЛА – СЛАБОСТЬ;
  • ВОЗМОЖНОСТИ - УГРОЗЫ.

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рисунке:



Рис. Матрица первичного стратегического SWOT–анализа


Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа. Внизу приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии:



Рис. Матрица корреляционного SWOT – анализа

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Многогранность процесса управления организацией и наличие огромного количества факторов, определяющих ее функционирование, побудила исследователей к разработке новых подходов к теории организации. В современной теории можно выделить три основных направления:

  • процессный подход;
  • системный подход;
  • ситуационный подход.

Абстрагируясь от рассмотрения системного и ситуационного подходов как не являющихся предметами данной работы, остановимся на кратком описании процессного подхода.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Концепция процессного подхода, применимая ко всем типам организаций, возникла в рамках классической школы. Основными функциями считаются функции планирования, организации, мотивации и контроля. Коммуникации и принятие решений считаются связующими процессами, поскольку они требуются для реализации всех четырех функций.

Процессный подход к организации управления бизнесом сегодня является одним из реальных способов, позволяющих существенно улучшить основные показатели предприятия, повысить его конкурентоспособность и снизить издержки. Процесс определяется как последовательность операций, заканчивающаяся результатом.

Процессы объективно существуют в любой системе, в том числе в любой бизнес-системе (на предприятиях, в организациях, в компаниях). Они могут быть строго регламентированы, например, на предприятиях, связанных с производством больших объемов продукции. Процессы, ориентированные на индивидуальное обслуживание небольших групп клиентов, могут быть более гибкими.

Процессы, связанные с производством и его технологией, разрабатывались целенаправленно и в последующем донастраивались и оптимизировались, но во многих других сферах деятельности процессы развивались эволюционно, через традиции и опыт, так что зачастую организация даже не осознавала, что они у нее есть.

В конце 80-х - начале 90-х годов большинство компаний попали в полосу серьезных, порой драматических изменений, связанных с глобализацией рынка и устранением многих привычных препятствий для дистрибуции товаров и услуг. Это вынудило их пересмотреть привычный ход выполнения операций и, возможно, впервые наконец-то задуматься, что же такое бизнес-процессы и как ими эффективно управлять. В то время М. Хаммер писал, что пришло время процессов.

К этому же времени относится зарождение концепции реинжиниринга бизнес-процессов (BPR). Известно множество подходов к реинжинирингу (теперь его чаще именуют совершенствованием или оптимизацией процессов). Однако ясно, что при использовании любого подхода необходимо прежде всего понять существующий процесс: как он устроен и как он работает. Так появилось моделирование бизнес-процессов - деятельность, связанная с идентификацией, документированием и анализом бизнес-процессов.

В первую очередь, следует понять, чем является бизнес-процесс и что такое моделирование бизнеса вообще и моделирование бизнес-процессов в частности.

Бизнес-процесс - набор определенных операций, который приводит к результату, имеющему ценность для потребителя.

Моделирование процессов - документирование, анализ и разработка структуры бизнес-процессов, их взаимосвязей с ресурсами, необходимыми для выполнения процессов, и среды, где эти процессы будут использованы. Как только модель бизнес-процесса (“as is” – «как есть») получена, можно с помощью различных аналитических методов проверить, насколько процесс оптимален и рентабелен, насколько каждая выполняемая операция оправдывает затраты и какой приносит доход (или же она является лишь бюрократической процедурой и просто отнимает время и деньги).

Использование информационных технологий коренным образом изменило традиционное производство и сферу услуг. Содержащиеся в IT-системах данные стали важной составной частью операций многих предприятий. При моделировании и настройке бизнес-процессов оказалось недостаточным рассматривать информационные системы и данные только как ресурс: статус систем и данных стал соответствовать статусу процесса. Таким образом, моделирование бизнеса должно включать моделирование процессов, моделирование данных и анализ IT-систем.

Произошли и другие не менее значимые изменения. Многие предприятия осознали необходимость целостного подхода к качеству и ключевым показателям бизнеса. Консультантам все чаще стали заказываться проекты по построению систем сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), так как возникла необходимость в более реалистичном взгляде на интегральную производительность бизнеса. Таким образом, модели процессов должны быть связаны еще и с целями (стратегией), и с задачами по достижению заданных результатов, при этом в них должна присутствовать информация, которая собирается в ходе выполнения процессов.


Глава 2. Обзор специализированной литературы.


Ограниченность объема данной работы не позволила автору подробно остановиться на рассмотрении всех современных тенденций развития концепций маркетинга и стратегического менеджмента, тем более что данные направления менеджмента относительно детально были рассмотрены в разделе 1 настоящей главы. Основной акцент сделан на обзоре литературы, описывающей процессный подход к управлению.

Среди работ по маркетингу и менеджменту считаю, стоит особо выделить «Основы маркетинга» (Ф.Котлер) и «Основы менеджмента» (М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури). Данные книги, всеобъемлюще описавшие теории маркетинга и менеджмента, были изданы в России в 1992 г. (на заре развития рыночных отношений), и, по моему мнению, послужили определенным толчком к дальнейшему развитию данных экономических теорий (в России в тот период эти книги стали своего рода откровениями).

Филип Котлер поставил перед собой «задачу упорядочить, систематизировать, выстроить в логической последовательности все основные сведения, касающиеся всех без исключения сторон маркетинговой деятельности» [15, с. 5]. Несомненно, задача была им прекрасно решена.

Собственно говоря, «Основы маркетинга» ни в коей мере не являются сборником рецептов для предпринимателей, данная книга – не более чем учебник для начинающих, обладающий стройно выстроенным комплексом взаимообусловленных правил, однако это не в коей мере не умаляет ее практическую ценность.

Ф.Котлер акцентирует внимание на том, что принципы маркетинга имеют отношение не только к производству и сбыту товаров в их материальном воплощении, но и к услугам, организациям, личностям, видам деятельности, идеям, т.е. ко всему тому, что может удовлетворить самые разнообразные нужды и потребности (в этом случае слово «товар» он замещает понятиями «удовлетворитель потребности», «средство возмещения» или «предложение»).

Котлер не отождествляет маркетинг со сбытом, ведь сбыт – лишь верхушка маркетингового айсберга. Он подводит читателя к одному из ключевых вопросов: «Какова же истинная цель маркетинга?», отвечая на него четырьмя ответами:

  • достижение максимально высокого уровня потребления;
  • достижение максимальной потребительской удовлетворенности;
  • предоставление максимально широкого выбора;
  • максимальное повышение качества жизни.

Безусловно, достигая вышеуказанных целей, компания делает это не ради них самих, а для извлечения прибыли, роста объемов продаж, расширения круга клиентов и т.д.

Котлер логически стройно описывает такие понятия как «рынок» (выделяя рынок покупателя и рынок продавца) и «спрос», отмечая, казалось бы, все возможные его состояния (отрицательный спрос, отсутствие спроса; скрытый, падающий, нерегулярный, полноценный, чрезмерный и нерациональный виды спроса).

Автор систематизирует основные концепции управления маркетингом, сложившиеся в США за всю вторую половину XX века в итоге формирования рынка покупателя по завершении первоначального насыщения рынка:

  • концепция совершенствования производства;
  • концепция совершенствования товара;
  • концепция интенсификации коммерческих усилий;
  • концепция маркетинга.
  • концепция социально-этичного маркетинга.

Котлер утверждает, что управление маркетингом включает в себя четыре последовательных процесса: анализ рыночных возможностей, отбор целевых рынков (включая позиционирование товара и компании в целом), разработка комплекса маркетинга, претворение в жизнь маркетинговых мероприятий.

(Все эти процессы фактически интегрированы впоследствии в концепцию стратегического рыночного управления).

Котлер описывает также системы маркетинговых исследований и маркетинговой информации. Он устанавливает основные факторы функционирования микро- и макросреды организации. Именно в маркетинговой среде фирма должна искать для себя новые возможности и следить за возникновение потенциальных угроз.

Согласно Котлеру компания может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка: недифферецированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг. Стоит признать огромное значение целевого маркетинга, на основе которого производится выделение сегментов рынка.

Ф.Котлер рассматривает и многие другие вопросы маркетинга, в т.ч. определение ассортиментной политики, установление цен, выбор каналов распределения и т.д. В первую очередь, нам было наиболее интересно рассмотрение аспектов, непосредственно связанных с теорией стратегического рыночного управления (менеджмента).

В книге «Основы менеджмента» авторам (М.Х.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури) удалось объединить все основное о менеджменте как науке, практике и искусстве управления. При обзоре данной книги прежде всего стоит остановиться на рассмотрении глав 9 и 10 («Стратегическое планирование» и «Планирование реализации стратегий»).

Авторы определяют стратегическое планирование как «набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей» [18, с. 256], а стратегию как «детальный всесторонний план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей» [18, с. 257].

В данной книге авторам удалось определить процесс стратегического планирования как логически обоснованную последовательность действий, установленных в хронологическом порядке:



Рисунок Процесс стратегического планирования


Авторы книги «Основы менеджмента» огромное значение придают миссии организации как четко выраженной причины ее существования. На основе миссии устанавливаются корпоративные цели, на достижение которых ориентировано высшее руководство; данные цели должны обладать следующими характеристиками:

  • быть конкретными и измеримыми (достижение конкретного результата, который можно определить в неких единицах измерения);
  • быть ориентированными во времени (срок достижения результата);
  • быть достижимыми (если цели недостижимы, мотивация сотрудников непременно упадет;
  • быть взаимно поддерживающими.

М.Х.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури отдают должное оценке и анализу внешней среды как важнейших составляющих процесса стратегического планирования, со стороны которой могут исходить как угрозы, так и представляться возможности (факторы – экономические, конкурентные, социальные, политические, рыночные, международные, технологические).

Следующими этапами стратегического планирования определяются обследование сильных и слабых сторон организации (внутренняя среда), анализ стратегических альтернатив (ликвидация, сокращение и переориентация и др.) и выбор стратегии.

Планированию реализации стратегии авторы отводят отдельную главу (10).

С целью реализации стратегии руководство определяет тактику (разрабатываются отдельные тактические цели), политику (общее руководство для действий и принятия решений), процедуры (действия, которые следует принять в конкретной ситуации) и правила.

Стоит признать, что в данной книге в целом стратегическое управление рассмотрено недостаточно глубоко, ему уделено относительно мало внимания.

Концепция стратегического менеджмента достаточно подробно и логически стройно изложена в работах двух авторов – А.А.Томпсона («Стратегический менеджмент») и Д.А.Аакера («Стратегическое рыночное управление»), поэтому остановимся на их рассмотрении.

Автор книги «Стратегический менеджмент» подчеркивает важность формулировки стратегического видения компании. Содержание стратегического видения почти идентично миссии компании, однако оно рассчитано не для внешнего пользования, а внутреннего. Соответственно, в отличие от миссии, оно может содержать некие совершенно конкретные и амбициозные ориентиры (выраженные в неких единицах измерения), установленные руководством компании. Стратегическое видение должно быть доведено до всех сотрудников компании. Четкое понимание видения персоналом - гарант должной мотивации сотрудников для достижения поставленных высоких целей. В стратегическом видении могут устанавливаться корпоративные цели, например: «увеличить годовой объем продаж с 1 млрд. долл. до 2 млрд. долл. за 5 лет», «увеличить долю компании на рынке с 15% до 25% за 4 года» и т.п.

А.А.Томпсон отмечает, что для того, чтобы намеченные цели служили инструментом для стимулирования организации в использовании всего ее потенциала, они должны соответствовать критерию «трудно, но выполнимо».

Огромное значение для понимания истинного предназначения стратегического менеджмента является его принцип, выделенный в книге «Стратегический менеджмент» : «Завоевание более сильной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе выгоднее для акционеров, чем краткосрочное улучшение финансовых показателей компании». [27, c. 64]

(К сожалению, в России о данном постулате зачастую забывают в угоду сиюминутной выгоде).

Также, Томпсон определяет еще один принцип стратегического менеджмента: установление целей как процесс, направленный в корпорации сверху вниз и дающий менеджерам более низких звеньев ориентиры для выполнения задач соответствующими подразделениями для достижения общей корпоративной цели.

Согласно Томпсону, стратегия организации дает указание о том, как перевести компанию оттуда, где она сейчас находится сейчас, туда, где она хочет находиться; она является средством достижения желаемых результатов.

В работе «Стратегический менеджмент» очень четко дается разложение корпоративной стратегии на стратегии более низкого уровня – бизнес-стратегии (создаются руководителями стратегических бизнес единиц – СБЕ), функциональные стратегии (формируются начальниками подразделений) и операционные стратегии (носят еще более конкретный характер и решают сравнительно узконаправленные задачи).

А.А.Томпсон дает ценную практическую методику анализа общей ситуации в отрасли (макросреды компании), что создает базу для разработки конкурентной корпоративной стратегии (достаточно ответить на семь поставленных вопросов). Он определяет также принципы конкурентных рынков, устанавливая пять конкурентных сил (модель «пяти сил» Портера):

конкуренция между существующими компаниями на рынке, сила поставщиков, сила покупателей, возможность появления новых игроков на рынке и товаров-субститутов. Оригинальной в работе Томпсона является стройная классификация целей и стратегий конкурентов, позволяющая предугадать последующие шаги конкурирующих компаний.

В «Стратегическом менеджменте» дается подробная и весьма полезная классификация ключевых факторов успеха (КФУ) (таким образом, компании сравнительно легко смогут выделить факторы, на которые стоит обратить пристальное внимание и за счет которых они смогут занять достойное положение на рынке):

  • КФУ, зависящие от технологии (4 фактора);
  • КФУ, относящиеся к производству (8 факторов);
  • КФУ, относящиеся к реализации продукции (5 факторов);
  • КФУ, относящиеся к маркетингу (7 факторов);
  • КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам (6 факторов);
  • КФУ, связанные с организационными возможностями (3 фактора);
  • прочие КФУ (6 факторов).

А.А.Томпсон большое значение в своей книге придает анализу состояния компании, излагая данный процесс весьма подробно. Основными составляющими данного анализа являются: определение сильных и слабых сторон компании, учет внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ); рассмотрение издержек и цепочки ценностей.

С одной стороны, в книге подробно описаны пять основных конкурентных стратегий, изложенных Майклом Портером еще в 1980 г. (лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированная стратегия низких издержек, сфокусированная стратегия дифференциация), с другой стороны, Томпсон разрабатывает целый ряд оригинальных специализированных стратегий: для конкуренции в новых отраслях, для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости, для конкуренции в раздробленных отраслях и др. Кроме того, ему удалось удачно объединить мудрость делового опыта прошлых лет, сконцентрировав их в 13 заповедях, помогающих разработать наиболее совершенные стратегические планы.

Большой вклад внесен Томпсоном и в разработку различных стратегий диверсификации, а также в стратегический анализ диверсифицированных компаний. Им также подробно описаны основные и дополнительные задачи по реализации стратегии (пересмотр организационной структуры, разработка бюджетов и политик, установление наилучших практик и оценка – Benchmarking и др.).

В своей работе «Стратегическое рыночное управление» Д.А.Аакер при разработке бизнес-стратегии предполагает определение следующих аспектов бизнеса:

  1. Товарный рынок, на котором будет конкурировать бизнес;
  2. Уровень инвестиций (инвестиции в рост, укрепление занятых позиций, доение бизнеса посредством минимизации инвестиций, возврат активов от продажи бизнеса);
  3. Функциональные стратегии, выбранные для конкуренции на выбранном товарном рынке (товарная стратегия, коммуникативная стратегия, ценовая стратегия, стратегия распределения, производственная стратегия, информационная стратегия, стратегия сегментирования, глобальная стратегия, интернет);
  4. Обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества (УКП) стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия;
  5. Распределение ресурсов между бизнес-единицами;
  6. Существование синергетических эффектов между компаниями: извлечение выгоды из комплиментарности и взаимной поддержки бизнес-единиц.

Наиболее оригинальным у Аакера является выделение УКП как главного фактора успеха стратегии. Он также особо отмечает важность синергизма между СБЕ (стратегическими бизнес-единицами), однако предостерегая от мнимого эффекта синергизма.

Д.А.Аакер отмечает следующие основные стратегические направления: дифференцирование, снижение издержек, фокусирование, упреждающие маневры и синергизм.

Д.А.Аакер фактически провозглашает переход от стратегического планирования к стратегическому рыночному управлению, которое можно охарактеризовать следующими особенностями:

  • анализ информации и принятие решений в режиме реального времени;
  • организации переходят с годичного цикла планирования на непрерывную, онлайновую систему сбора информации, ее анализа и принятия стратегических решений.

Разработка такой системы – задача непростая, требующая применения новых методов и концепций. Она должна быть достаточно структурирован-ной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, достаточно чувствительной, чтобы идентифицировать необходимость в быстром стратегическом выборе, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообразных ситуациях.

В книге «Стратегическое рыночное управление» подчеркивается самое главное в анализе структуры издержек - один из ключевых вопросов здесь- какая стадия цепочки создания стоимости вносит наибольший вклад в издержки производства товара или услуги. Для любой компании жизненно важное значение имеет создание преимущества в издержках на наиболее значимой с точки зрения затрат стадии. Второй вопрос состоит в том, допускает ли отрасль применение основанной на кривой опыта стратегии низких издержек. Ключевым фактором успеха может стать любой конкурентный актив или компетенции, необходимые для завоевания наибольшей доли рынка, будь то УКП или всего лишь точка равенства с конкурентами. Видение бизнеса состоит из стержневых ценностей (вечных, непреложных принципов), основных намерений (причины существования) и нескольких больших амбициозных целей.


В своей книге Д.А.Аакер предлагает задавать стратегию следующим образом (по пунктам):

А. Видение

Б. Описание стратегии

  • Инвестиционные задачи
    • Выход с рынка
    • «Доение»
    • Сохранение позиции
    • Увеличение доли рынка
    • Расширение рынка
    • Расширение товара
    • Вертикальная интеграция
  • Стратегические направления
    • Дифференцирование
    • Снижение издержек
    • Фокусирование
    • Синергизм
    • Упреждающий маневр

В. Активы и навыки – основы УКП

Г. Стратегическая позиция

Д. Основные стратегические инициативы

[1, c.517]



info@vybor-group.ru