о компании
услуги консалтинга
задать вопрос эксперту
Консалтинг - по управлению цепочками поставок
логистический консалтинг
стеллажные системы
статьи о логистике
публикации
клиенты
персонал
контактная информация


























Находится в каталоге Апорт
Логистический консалтинг
ТопДоски
ТопТренинг.ru - независимый рейтинг тренингов
Портал Урал-Бизнес-Образование: тренинги, семинары, обучение

 
+7 (495) 643-68-98
info@vybor-group.ru

к оглавлению раздела...

Реинжениринг цепи поставки путем изменения системы транспортировки.

Стратегия развития компании на российском рынке.

Подготовил Коничев Виктор


Развитие рынка приводит к тому, что поставщикам приходится брать на себя все больше и больше функций в области логистики и послепродажного обслуживания. Это связано с высоким уровнем конкуренции. А наиважнейшая задача производителя в условиях возрастающей конкуренции – обеспечить постоянное наличие товара на полках наибольшего числа торговых точек. Для этого ему необходимо обладать информацией о движении товара в торговой точке и на основании этих данных планировать всю цепочку поставок. К сожалению, немногие дистрибьюторы способны обеспечить производителя такой информацией. Однако если у производителя нет достаточной информации, ему сложно оценить эффективность работы дистрибьютора и свое положение на локальном рынке. Данные о каналах продаж нужны логистам для того, чтобы сокращать запасы во всех звеньях цепочки поставок.

Единственным возможным способом действительно оказывать влияние на реализацию собственного товара является непосредственное активное участие в процессе реализации, а именно развивать собственную систему распределения.

Очень хорошо показывает развитие иностранной компании на местном рынке метод, основанный на использовании SCOR-моделей.

SCOR-модель (Supply-Chain Operations Reference-model) – «Рекомендуемая модель операций в цепях поставок» была разработана Советом по цепям поставок (The Supply-Chain Council – SCC) с целью более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок.

В обобщенном виде SCOR-модель показана на рис. 3.1[25].



Рис.3.1. Рекомендуемая модель операций в цепи поставок.


При рассмотрении цепи поставки с использованием SCOR-модели выполняются 4 ключевых бизнес-процесса применительно к фокусной компании, поставщику и потребителю:

  1. Make (делать) – операции, связанные с производством товара (как физического товара так и услуги);
  2. Source (снабжать) – операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи;
  3. Deliver (доставлять) – операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании так и ее контрагентами в цепи поставки;
  4. Return (возвращать) – операции, связанные с управлением возвратными материальными потоками: возврат бракованной продукции, оборотной тары, утилизация отходов и т.д.;

Параметр План – объединяет и координирует деятельность всех членов цепи поставки и является интегрирующим элементом SCOR-модели;

Идеология SCOR-модели объединяет три популярные управленческие концепции: реинжиниринг бизнес-процессов, бенчмаркинг и использование наилучшей практики;

На настоящем этапе компания представляет модель «Представительство» (Рис.3.2.)[26], выполняя координирующую функцию без проведения самостоятельной финансовой деятельности.



Рис.3.2. Модель «Представительство»


Следующим шагом идет регистрация собственной торговой компании, которая в этом случае не только принимает заказы, но и занимается их исполнением на мощностях материнской компании. Такая компания становится полноценным участником цепи поставки (Рис.3.3).



Рис.3.3. Модель «Торговая компания»


При успешном развитии ситуации компания начинает выстраивать собственную распределительную путем строительства распределительных центров либо привлекать логистических посредников на принципах аутсорсинга (Рис.3.4).



Рис.3.4. Модель «Торговая компания + Местная дистрибьюция»


И заключительным этапом проникновения иностранной компании на местный рынок можно считать этап перехода на производство продукции для продажи внутри данного рынка (Рис.3.5). На данном этапе компанией делаются значительные инвестиции в земельные участки, основные фонды и местный персонал, что подтверждает серьезность ее намерений.

Все приведенные схемы иллюстрируют планы компании BD по собственному развитию на российском рынке.



Рис.3.5. Модель «Торговые операции + Местное производство»


Основываясь на открытых статистических и маркетинговых данных руководство компании отчетливо видит экономические перспективы российского рынка и благоприятный бизнес-климат в России, в частности, по данным Eurasia Strategic Group (источник: The Economist Intelligence Unit от 11.2006).

  • ВВП на человека по паритету покупательной способности в 2003 году составлял 9000$, а в 2009 году будет составлять 15000$;
  • Розничный сектор ежегодно растет на 30%;
  • Объем внутреннего кредитования в частном секторе вырос в 2004 году на 45%, а в 2005 – на 110%;
  • Средняя заработная плата выросла в 2006 году на 14%;
  • Объем импорта растет на 25%;
  • Россия занимает 12 место в мире по объему рынка потребительских товаров, который растет ежегодно на 15%.

Исходя из того факта, что продаваемая компанией в настоящее время на российском рынке продукция является продукцией, потребность в которой не может быть ограничена региональными рамками, а при условии относительно небольшой цены на нее в комплексе с хорошим качеством, и рамками покупательной способности населения, было принято решение использовать при продвижении на российский рынок стратегию охвата рынка со стратегией маркетингового канала интенсивного распределения для решения глобальной цели: лидерства на рынке.

Такое развитие ситуации позволяет максимально охватить рынок без разделения его на сегменты.

Дополнительно к уже известному на рынке продукту было решено продвигать новую продукцию, при положительном стечении обстоятельств, имеющую возможность приносить больший относительный доход.

Одним из образцов такой продукции может стать новейшая разработка компании – саморазрушающиеся шприцы, абсолютно исключающие по своим конструктивным особенностям повторное использование.

Для подобного вида продукции имеет смысл выбрать стратегию эксклюзивного распределения с ограниченным количеством потребителей.

В данной ситуации наибольшую сложность обычно вызывает необходимость разграничения полномочий между функциональными подразделениями. И если в случае интенсивного распределения основная нагрузка, безусловно, ложится на логистическую службу, то при эксклюзивном распределении большая нагрузка ложится также и на отдел маркетинга.

При изменении стратегии компании на функциональные подразделения возлагаются следующие задачи:

  1. Маркетинг:
    • Провести исследование российского рынка медицинского оборудования и определить наиболее востребованные продукты, которые VG имеет возможность поставлять;
    • Определить потенциальные рынки сбыта для новой продукции;
    • Сделать прогноз спроса на продукцию, как новую так и уже присутствующую на рынке по ассортименту и объему;
    • Определить политику обслуживания на рынке;
    • Разработать дизайн потребительской упаковки продукции для локального рынка;
    • Определить направление и объем PR – кампании в России;
    • Определить пути улучшения узнаваемости продукции компании и лояльности клиентов;
    • Определить и отслеживать изменения программных направлений движения Министерства Здравоохранения РФ, создать систему сотрудничества с ним.
  2. Финансовый департамент:
    • выработать и согласовать со всеми заинтересованными сторонами стратегию финансирования проектов;
    • Разработать систему стимулирования партнеров в зависимости от вида продукции и объема продажи.
  3. Отдел продаж:
    • Постоянное информирование руководства о состоянии рынка;
    • Возможное влияние сезонности на различные виды продукции;
    • Размер среднего заказа;
    • Вариативность заказа, т.е. возможность предложения товаров заменителей;
    • Выработка стратегии поиска новых клиентов;
    • Создание системы обучения и тренингов торгового персонала компаний-клиентов.
  4. Производство:
    • Обеспечить выполнение планов продаж по объему и ассортименту.
  5. Кадровая служба:
    • Разработать новое штатное расписание под изменившиеся задачи компании;
    • Построение системы мотивации сотрудников.
  6. Логистика:
    • Определить необходимость структурных изменений для наиболее эффективного решения изменившихся требований;
    • Определить логистические затраты в цене продукции;
    • Создание системы распределения продукции и формирование складской сети;
    • Определение уровня запасов продукции для наиболее полного обеспечения необходимого уровня сервиса;
    • Определить участников продвижения товара на рынке сбыта.

Для создания более эффективно функционирующей цепи поставки необходимо решить основной вопрос – наладить координацию между структурными подразделениями компании.

Особенно это относится к взаимодействию логистики, финансов и маркетинга, а для производственных компаний необходимо добавить еще и собственно производство.



Рис.3.6. Взаимодействие отдельных видов функционального менеджмента.


А при организации цепи поставки наибольшее значение будет иметь взаимодействие логистики и маркетинга, которые и будут отвечать за эффективность ее функционирования.

Такая координация необходима и важна в связи с изначальными противоречиями между службами по целому ряду важных показателей, таких как ассортимент, цена, внешние данные упаковки и отношение к размерам и методам поставок.

Таблица 3.1.


Организационные преобразования в системе логистики фокусной компании при реинжениринге.

Как уже говорилось, на момент начала изменений в Представительстве компании в России отдела логистики не существовало, т.к. все движение товара было переложено на дистрибьюторов.

Однако структура логистической системы компании должна в полной мере отвечать корпоративной стратегии развития, именно поэтому изменения в организации логистической службы неизбежны и должны проводиться в соответствии с изменениями компании в целом и остальных структурных подразделений.



Рис.3.7. Иерархия построения логистической системы компании.


В ходе проведения изменений для поддержания корпоративной стратегии фирмы с оптимальными затратами ресурсов, а также обеспечение системной устойчивости фирмы на рынке за счет сглаживания внутрифирменных противоречий между подразделениями и оптимизации межорганизационных взаимоотношений с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками было решено создать одно рабочее место логистического менеджера. Это означает, что функции отдела логистики европейского дистрибуторского центра постепенно должны перейти на российских логистов.

Одновременно с введением новой позиции в России, производится перераспределение обязанностей в структуре логистики дистрибуционного склада в Бельгии, в связи со значительным уменьшением товаропотока, проходящего с данного склада на Россию. Фактически происходит перенос позиции логистического менеджера из-за границы в Россию с приближением к клиенту, что не может не сыграть положительную роль.

Первоначальной задачей для данного логистического менеджера будет задача систематизации данных о товарных остатках на складах дистрибьюторов, о наличии товара в розничной торговле и оптимизация прохождения заказа на поставку, а также для координации товарных потоков в России, оперативного решения возникающих вопросов, связанных с логистикой. Для выполнения данной задачи будет необходимо на основании имеющейся номенклатуры поставки определить оборачиваемость товарных запасов у дистрибьюторов и постепенно расширять базу данных продуктов путем включения в нее новых товаров и товаров, которые уже поставлялись в Россию по разовым заказам, но их перспективность отмечена отделом маркетинга.

Также с первого момента он должен заниматься координацией и мониторингом товародвижения в цепи поставки и вести претензионную работу.

На следующем этапе обязанности будут расширяться и на него перейдет ответственность по организации работы со складами общего пользования, передача хранения товара на условиях аутсорсинга, организация товародвижения с завода на склад в России, организация работы с таможенными органами, а в последующем, возможно, организация собственной системы доставки по России.

Естественно на отдел логистики компании в России будет возложена наиболее важная задача – формирование собственной логистической сети, с по возможности более полным переносом общефирменных принципов работы и современных технологий в российские условия.

Основные задачи отдела логистики [13]
  • Определение возможностей компании по организации и осуществлению логистических операций;
  • Выбор базисного условия поставки и разработка транспортных условий контрактов;
  • Выбор посредников по вопросам выполнения контрактов;
  • Организация и выполнение дополнительных и вспомогательных операций по контракту (упаковка, маркировка, таможенные операции, страхование и т.д.);
  • Выбор оптимального маршрута и способа доставки;
  • Обеспечение координации и взаимодействия при исполнении контракта с привлекаемыми посредниками (экспедиторами, складскими и транспортными компаниями и т.д.);
  • Участие в определении рисков гибели и повреждения товара;
  • Составление претензионной документации и ведение претензионных дел в части, касающейся логистики;
  • Обеспечение выписки транспортной и товаросопроводительной документации и ведение документооборота;
  • Расчет и учет оптимальных расходов, связанных с доставкой товара, и эффективности сделки в целом по цепочке логистических операций;
  • Контроль за движением товара;
  • Учет логистических операций и анализ результатов сделки в контексте логистики;
  • Акцепт счетов за логистические операции и осуществление расчетов по ним;
  • Поддержание связи с заказчиками и потребителями продукции с точки зрения выявления их требований к качеству логистических операций;
  • Организация и осуществление страховых и таможенных операций.

Однако, в связи с проводимыми преобразованиями, изменения произойдут не только в логистической структуре, но и компании в целом. Это обусловлено с распространением общефирменной матричной структуры на российское подразделение.

Нет необходимости создавать в российском представительстве полномасштабного отдела маркетинга, имеет смысл ограничиться передачей координирующей функции по организации маркетинговой активности. Основную маркетинговую деятельность проводить путем более тесного сотрудничества с российскими компаниями, специализирующимися в этой сфере деятельности, но при согласовании с головным отделом логистики.

Перенос собственного производства в Россию в ближайшем будущем не предполагается, хотя абсолютно такую вероятность отрицать нельзя.



Рис.3.8. Новая структура VG и России.


Основываясь на том факте, что вся структура компании построена по матричному принципу, реинжениринг российского представительства будет производиться на той же основе. При использовании матричной структуры с большим основанием можно говорить об использовании ключевых компетенций сотрудников компании, потому что в решении любой проблемы принимают участие специалисты различных подразделений, что дает возможность каждому заниматься только своими прямыми обязанностями. На всем протяжении проекта работает только управление, а исполнители привлекаются только для решения конкретных проблем, что позволяет использовать трудовые ресурсы компании с большей эффективностью.

Преимущества матричной структуры:
  • Высочайшая гибкость – одно из основных преимуществ в современных условиях;
  • Эффективная координация внутри организации;
  • Оптимизация использования ресурсов, в первую очередь – человеческих;
  • Адекватность современным методам обработки информации;
  • Снижение операционной нагрузки на высшее руководство;
  • Снижение вероятности решения функциональных вопросов в ущерб межфункциональным;
  • Увеличение уровней контроля.

Основываясь на том факте, что в России в настоящее время представлена продукция только подразделения VG Медицинские системы, развитие организационной структуры компании будет строиться именно на его основании, но в тесном сотрудничестве с остальными двумя.

Оценка работы логиста.

Одним из наиболее сложных моментов в организации работы логиста и подразделения логистики в целом является оценка их работы.

Исходя их логистической миссии, основанной на правиле 7R – обеспечение наличия нужного продукта требуемого качества и заданного количества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с наилучшими затратами, оценку можно построить на нескольких показателях:

  • Снижение логистических затрат;
  • Повышение качества сервиса;
  • Увеличение производительности логистической инфраструктуры;
  • Поддержание баланса «затраты-сервис», уже являющаяся производным показателем.

На первоначальном этапе можно ограничиться реальными количественными показателями:

  • Скорость выполнения заказа;
  • Количество рекламаций на выполненный заказ;
  • Величина запасов на складе;
  • Количество перевезенного груза и т.д.

Однако для реальной оценки вклада логиста в результативность работы компании таких показателей будет не достаточно. Это обусловлено тем фактом, что абсолютные показатели не вполне отражают эффективность работы.

Целесообразно разделить показатели эффективности работы логиста на группы:

  • Общие логистические издержки, уже указанные чуть выше;
  • Качество логистического сервиса;
  • Продолжительность логистических циклов;
  • Производительность инфраструктуры логистики;
  • Возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Соответственно все относительные показатели оценки формируются на уменьшении затрат компании и снижении запасов.



Рис. 3.9. Влияние логистики на доходность вложенного капитала.


Более объективную оценку могут дать относительные показатели, приведенные в табл.3.2. По мере развития компании на российском рынке, система показателей оценки работы логиста будет изменяться и дополняться исходя из новых задач, которые будут ставиться перед логистикой в России и от стратегии развития компании на российском рынке в целом.


Таблица 3.2.

Атрибуты оценки функционирования логистики и базовые KPI



Информационная поддержка транспортировки в цепи поставки.

В настоящее время все более важное значение в эффективной организации работы любой компании в целом и логистических подразделений в частности приобретают корпоративные информационные системы (в дальнейшем КИС). А перед компанией встает вопрос оптимального выбора КИС для правильного функционирования компании, а иногда и для получения дополнительных преимуществ и даже прибыли.

При выборе КИС в первую очередь нужно выяснить возможности и ожидания от внедрения. Необходимо четко определить цели с учетом различных уровней руководства:

  • Улучшение обслуживания клиентов (соблюдение графиков доставки, увеличение точности комплектации заказов, наличие товаров у дистрибьютора);
  • Сокращение количества возвратов или неисполненных заказов;
  • Улучшение загрузки оборудования;
  • Повышение оборачиваемости запасов;
  • Повышение эффективности работы персонала;
  • Сокращение расходов на транспортировку;
  • Улучшение финансового и организационного контроля.

На первоначальном этапе развития нашего проекта для компании наибольшее значение имеет оптимизация транспортной логистики, которая заключается в:

  • Оптимальном планировании маршрутов, а именно:
    • Четкое планирование доставок;
    • Консолидация грузов в партии;
    • Снижение «холостых» перегонов.
  • Повышение эффективности использования транспортных средств;
  • Снижение затрат на транспортное обслуживание, путем постоянного мониторинга стоимости услуг на рынке;
  • Снижение административных затрат, связанных с транспортировкой:
    • Снижение количества ошибок и издержек на срочные транспортировки;
    • Гибкое планирование графиков доставки грузов;
    • Снижение административных затрат путем формализации процессов и электронной обработки данных.

Следовательно: целью выбора информационной системы является оптимизация бизнеса компании.

Критерии выбора поставщика КИС.

Наиболее сильными игроками рынка КИС являются компании SAP, Oracle, Microsoft, BAAN и ряд других.

Конечно, у каждой компании есть преимущества в том или ином сегменте информационных технологий, но в целом, комплектность продукта, предлагаемого каждой компанией вполне сравнимы и выбор можно сделать по следующим критериям:

  • Возможность обеспечить процесс управления планированием и осуществлением в рамках формализованных бизнес-процессов управления цепями поставок;
  • «заточенность» решений под все необходимые горизонты планирования:
    • А) стратегический (не менее месяца);
    • Б) тактический (неделя – месяц);
    • В) транзакционно-операционный (в режиме реального времени).

Таблица 4.1.

Сравнение компаний – поставщиков программного оборудования информационных SCM решений.

№-№ Компания – поставщик, продукт Характеристика Наличие локальной команды по внедрению и поддержке
1 i2 СНГ
Система i2
Один из мировых лидеров в области автоматизации SCM, родоначальник данного класса систем. Дочерняя компания «i2 Technologies»: в России с 2003 года, более 30 сотрудников. Имеются успешные проекты в России.
2 PeopleSoft
PeopleSoft Enterprise One (Numetrix)
Один из лидеров на рынке ERP систем, за основу SCM решения взята система Numetrix. Представлены консультантами из «Делойт&Туш СНГ», планируется открытие представительства
3 SAP СНГ
SAP R/3 модуль АРО
Мировой лидер на рынке ERP, модуль АРО может внедряться независимо от других модулей. SAP СНГ, в России более 10 лет, свыше 300 сотрудников
4 Manugistics Inc.
Manugistics NetWorks
Один из лидеров в области SCM. Более 1400 клиентов в разных сферах экономики. В России – в интеграции с системным интегратором «Ланит», образованным в 2004 году
5 Agilisys (ЭпикРус)
Agilisys
Один из лидеров в области автоматизации прогнозирования спроса. Партнер в России –« ЭпикРус» с 2005 года

Для блока «Транспортировка» приоритетными показателями при выборе КИС могут стать:

  • Сокращение заказов на транспортировку наемным транспортом;
  • Планирование и консолидация транспортировок однородных и грузосовместимых товаров;
  • Консолидация транспортировок одного типа товаров из одного и того же региона, консолидация заказов;
  • Стандартизация конфигурации загрузки транспорта;
  • Централизация и автоматизация процессов планирования транспортировки;
  • Автоматизация процесса управления транспортировкой.

С учетом того, что компания уже сотрудничает с компанией SAP по корпоративному программному оборудованию, нет смысла рассматривать продукты других производителей. Следовательно, останавливаемся на SAP/R3, тем более, что в последних ее версиях реализована мощная поддержка интегрированного контура «Логистика».

При внедрении SAP/R3 не требуется воспроизводить бизнес-процессы с нуля, т.к. в системе на концептуальном уровне бизнес-процессы уже воспроизведены, а также имеется интегрированное хранилище.



Рис.4.1. Интеграция ключевых бизнес-процессов в SCM контуре.


SAP/R3 учитывает возможности адаптации к национальным особенностям той или иной страны, специфику технических и правовых требований. Кроме того в нее входит структурирование и воспроизведение бизнес-процессов, специфичных для страны.

В связи с развитием идеологии интегрированной логистики и Supply Chain Management в данную КИС включены системы интеграции цепей поставок. Основными направлениями новых разработок являются:

  • ASR-системы (Advanced Planning Systems – Расширенное планирование), предназначенные для оптимизации процессов планирования, в том числе на межпроизводственном уровне;
  • SCM-системы – системы интегрированной информационной поддержки управления цепями поставок.

В основе ASR-системы используется модуль цепи поставки, с помощью которого становится возможным осуществлять оперативное планирование потребностей и загрузки мощностей, в результате чего достигается высокая надежность сроков поставки, точное выполнение производственных заказов, сокращение производственного цикла и оценка результатов планирования.

Примером ASR-системы может служить разработка SAP ARO (Рис.4.2.)



Рис.4.2. Архитектура SAP ARO.


Внедрение контура «Логистика» на основе SAP /R3 уже само по себе может являться частью стратегии компании, ведь в ее основе лежит оптимизация бизнес-процессов. Данный контур включает в себя следующие модули:

  • Модуль управления материальными потоками (Material Management);
  • Модуль продажи и дистрибьюции (Sales and Distribution);
  • Модуль планирования производства (Production and Production Process);
  • Модуль управления сервисом и координация поставок (Customer Service);
  • Модуль контроллинга логистических бизнес-процессов (Logistics Controlling);
  • Модуль управления качеством (Quality Management);
  • Модуль проектов (Project System).

Для организации работы в российском подразделении компании BD из вышеперечисленных модулей наибольший интерес представляют Модули продажи и дистрибьюции, управления сервисом и координация поставок, контроллинга логистических бизнес-процессов и проектов.

Примерная Блок-схема бизнес-процесса управления поставками приведена на рис.4.3.



Рис. 4.3. Блок-схема бизнес-процесса управления поставками


Модуль продажи и дистрибьюции обеспечивает выполнение следующих функций:

  • Поддержка продаж (Sales Support);
  • Отгрузки и транспортировки товаров (Shipping and Transportation);
  • Выставления счетов на оплату (Billing);
  • Кредитного контроля (Credit Management).

КИС на основе ERP-II идеально подходит для компаний, в организации работы в которых необходима координация функционирования большого количества функциональных подразделений.



Рис.4.4. Укрупненная схема взаимодействия между основными бизнес-процессами.


Проект внедрения специализированного SCM для автоматизации ключевых бизнес-процессов целесообразно разбить на три этапа:

  1. Подготовительный этап:
    • Детальная проработка Технического задания на внедрение;
    • Уточнение объемов, сроков и стоимости работ.
  2. I этап реализации проекта:
    • Внедрение модуля прогнозирования;
    • Внедрение модуля планирования цепи поставок.
  3. II этап реализации проекта:
    • Внедрение модуля автоматизации планирования.


Рис.4.5. Схема прохождения материального и информационного потоков при реинжиниринге.


Интегрированная информационная система, позволяющая работать с информацией в режиме «on-line», должна выполнять главенствующую роль для координации и управления вновь сложившимися взаимоотношениями как внутри фокусной компании, так и цепи поставок в целом.


Список использованной литературы:
  1. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – 640с.;
  2. Беспалов Р.С. Транспортная логистика. Новейшие технологии построения эффективной системы доставки. – М.: Вершина. 2007. – 384с.;
  3. Бродецкий Г.Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. – М.: Вершина. 2006. – 376с.;
  4. Вахламов В.К. Подвижной состав автомобильного транспорта: Учебник. – М.: Академия. 2003. -408с.;
  5. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. – М.: Маркетинг, 1998. – 228с.;
  6. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.2. Гл.40. Перевозка;
  7. Дыбская В.В. Взаимодействие логистики со смежными отделами компании при решении задач распределения. // Логистика и управление цепями поставок. - №5. 2006. –с.35-45.;
  8. Иванов Д.А. Логистика. Стратегическая кооперация. – М.: Вершина, 2006г. – 176с.;
  9. Иванов О.В. Информационная поддержка контура «Логистика и SCM» в системе SAP R/3.// Логистика и управление цепями поставок. - №5. 2005. –с.21-36.;
  10. Инкотермс. Международные правила толкования торговых терминов. – М.: Изд-во ОМЕГА–Л, 2006.-76с.;
  11. Ковалев К.Ю., Уваров С.А., Щеглов П.Е. Логистика в розничной торговле: как построить эффективную сеть. – СПб.:Питер, 2007. – 272 с.;
  12. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. Редакцией проф. В.И.Сергеева. – М.:ИНФРА-М, 2005. – 976с.;
  13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент – СПб.: Питер Ком, 1998. -896с.;
  14. Логистика: Учебник. / Под. ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 368 с.;
  15. Марченко В. Алгоритм выбора логистического оператора. //Логистика и управление цепями поставок, 2006. - №3. – с.30-43;
  16. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф., Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994;
  17. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2000;
  18. Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учебн. – М.: Рос-Консульт, 1999. -64с.;
  19. Практикум по логистике: Учеб. Пособие / Под ред. Б.А.Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2000;
  20. Райан Б. Стратегический учет для руководителя./Пер. с англ. Под ред. В.А.Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 616с.;
  21. Савин В.И. Перевозки грузов автомобильным транспортом: Справочное пособие. -2-е изд. – М.: Дело и сервис. 2004. -544с.;
  22. Саркисов С.В. Управление логистикой. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 416с.;
  23. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах.// Логистика и управление цепями поставок. - №3. 2005. –с.56-69// -№4.2005. –с.60-83;
  24. Сергеев В.И., Черногоров А.В. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR-модель.// Логистика и управление цепями поставок. - №1. 2005. –с.56-71// -№2.2005. –с.64-75;
  25. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. – М. ИНФРА-М,2001;
  26. Сергеев И.В. Информационная поддержка планирования цепи поставок (на примере компании «Вимм-Билль-Данн»)// Логистика и управление цепями поставок. - №5. 2005. –с.6-13;
  27. Сергеев И.В. Реализация процедуры контроллинга логистической деятельности в цепях поставок с применением системы KPI/// Логистика и управление цепями поставок. - №3. 2005. –с.33-45;
  28. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. – М. ИНФРА-М,2005. 976с.;
  29. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2003. -199с.;
  30. Чеботарев А.А. Логистика и маркетинг. Маркетологистика: Учебное пособие для вузов. – М.: Экономика, 2005. -247с.;
  31. Эволюция управления цепями поставок. Мировой и европейский опыт. Семинар. Проф. Петер Клаус. – М. ВШЭ 2-4 апреля 2007 г.;
  32. Harvard Business Review On Supply Chain Management. Harvard Business School Press. Boston. Copyright 2006;
  33. www.baltcontainer.ru;
  34. www.bd.com;
  35. www.anga.pl;
  36. www.europegaz.pl;
  37. www.loginfo.ru;
  38. www.logiplan.de;
  39. www.sicom-containers.com;
  40. www.soloplan.de;



info@vybor-group.ru