о компании
услуги консалтинга
задать вопрос эксперту
Консалтинг - по управлению цепочками поставок
логистический консалтинг
стеллажные системы
статьи о логистике
публикации
клиенты
персонал
контактная информация


























Находится в каталоге Апорт
Логистический консалтинг
ТопДоски
ТопТренинг.ru - независимый рейтинг тренингов
Портал Урал-Бизнес-Образование: тренинги, семинары, обучение

 
+7 (495) 643-68-98
info@vybor-group.ru

к оглавлению раздела...

Построение интегрированной цепи поставок для обеспечения учреждений системы Департамента образования города Москвы учебниками и учебными пособиями

Подготовила Богомолова О.Л.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Настоящая работа посвящена исследованию влияния получение компанией – производителем конкурентных преимуществ путем построения интегрированной цепи поставок для обеспечения учреждений системы Департамента образования учебниками и учебными пособиями в рамках выполнения городского заказа.

В целях создания в Москве индустрии школьных учебников и в развитие программы «Столичное образование»  согласно распоряжению Мэра Москвы от 19 июня 1995 г № 288-РМ создано Акционерное общество «Московские учебники и Картолитография»

В соответствии с распоряжением Премьера Правительства Москвы от 26 января 1996 г. № 61-РП «О мерах по обеспечению образовательных учреждений Москвы школьными учебниками» Московский Департамент образования утвержден Заказчиком на выпуск школьных учебников для бесплатного пользования и ему поручено осуществлять, от имени Правительства Москвы, функции инвестора городского заказа. ОАО «Московские учебники и Картолитография» является генеральным подрядчиком (головной организацией) по выполнению городского заказа. На него возложены следующие функции:

  • создание современного издательско-полиграфического центра;
  • выполнение городского заказа по выпуску и доставке школьных учебников и учебно-методической литературы в образовательные учреждения, входящие в систему Московского Департамента Образования;
  • реализация и координация издательских программ, посвященных 850-летию основания Москвы и других издательско-информационных программ (проектов), поддерживаемых  и финансируемых Правительством Москвы.

Созданная индустрия Московского учебника, не имеющая аналогов в России,  позволяет комплексно, своевременно и профессионально решать вопрос обеспечения школ города Москвы, входящих в систему Департамента образования, федеральным и региональным комплектами учебников для бесплатного пользования. Она уникальна  в содержательном, технологическом и организационном аспектах и включает в себя:

  • современную полиграфическую базу для изготовления учебной литературы;
  • механизированный экспедиционно-складской комплекс;
  • автотранспортный центр;
  • издательский центр «Москвоведение»;
  • СООО «РОСБЕЛПАК».

В 2005 году Правительство Москвы поручило ОАО «Московские учебники и Картолитография» внедрить технологию изготовления облегченных и травмобезопасных учебников. В августе завершена реализация первого этапа проекта по изготовлению облегченного и травмобезопасного учебника, и внедрена технология, не имеющая в данной комплектации мировых аналогов. Кроме того в рамках этого лизингового контракта около 15 % составляет первая в России технологическая линия для производства Большой Российской энциклопедии и других изданий объемом более 1000 стр. Количество учебников с переходом на выпуск облегченного учебника увеличится до 20- 25 млн. экземпляров.

Проект облегченного учебника имеет исключительно социальную направленность, а для предприятия является некоммерческим,  и даже  ведет к  удорожанию изготовления указанных учебников в среднем на 12 процентов. Решая задачу снижения себестоимости учебника ОАО «Московские учебники и Картолитография»  на втором этапе реализации проекта создало в свободной экономической зоне «Гомель-Ротон» Республики Белоруссия Совместное белорусско-российское общество с ограниченной ответственностью «РОСБЕЛПАК», которое будет производить полуфабрикаты обложки учебника, что позволит компенсировать удорожание учебника за счет отсутствия  таможенных платежей и снижения НДС.

Изготовление и доставка учебников и учебно-методической литературы по школам города оплачивается Департаментом Образования г. Москвы. Однако, для осуществления доставки учебников и учебно-методической литературы по школам города, необходимо использовать специализированные складские помещения, на которых должны проводится работы по комплектации, разгрузке, погрузке  машин согласно заказу каждого образовательного учреждения города.

ООО «Экспедиционно-складской комплекс «МУиК» является централизованной  складской базой для осуществления услуг по комплектации, разгрузке, погрузке учебников и учебно-методической литературы.

Создание такого комплекса снизило расходы Управлений Образования Департамента Образования г. Москвы до 3% от оптовой стоимости городского заказа. Комплекс обладает специальным оборудованием для механизации всех складских операций.

Централизация услуг по комплектации, разгрузке, погрузке городского заказа обеспечивает непрерывность и равномерность доставки по всем образовательным учреждениям города, а также возможность ведения статистики по каждой школе, округу, городу в разрезе контроля выполнения доставки городского заказа до потребителя.

Оборот учебников и учебно-методических пособий для выполнения своевременной доставки выпущенных тиражей составляет от 800 000 до 1500000 экземпляров в месяц.

Доставка учебников в предыдущие годы осуществлялась в школы г.Москвы по очень сложной и дорогостоящей схеме (периферийные полиграфкомбинаты - роскнига - москнига - учколлекторы, магазины - школы) и составляла более 50% от стоимости учебника. В ОАО "Московские учебни­ки" создана собственная транспортная компания для доставки учебников. Грузовой парк, обеспечивающий доставку учебной литературы и полиграфматериалов, составляет 40 малотоннажных и большегрузных автомобилей, что позволило снизить затраты на доставку  учебной литературы более чем в два раза. С этой целью создано собственное транспортное предприятие АТЦ «Московский учебник»

Таким образом, Правительство Москвы, поручая исполнение городского заказа генеральному подрядчику АО «Московские учебники и Картолитография» и не вкладывая при этом денежные средства на переоснащение типографии, участвует в создании самого современного в России полиграфического предприятия, которое будет осущест­влять многоплановые полиграфические и издательские функции. По мере развития акционерного общества «Московские учебники и Картолитография» стоимостное выражение доли собственности Правительства Москвы в уставном капитале Общества постоянно растет. Стоимостное выражение доли собственности Правительства Москвы в уставном капитале АО «Московские учебники и Картолитография» за этот период выросло по разным методам оценки, сделанным НПО «Эксперт» от 10 до 80 раз.

 Правительство Москвы первым в России начало создавать индустрию московского учебника, обеспечив стабильное и своевременное поступление учебников в школы города.

Глава 1. Анализ деятельности ОАО «Московские учебники и Картолитография» и выбор направления исследований.

1.1. Конкурентная среда бизнеса и внутренний анализ деятельности компании

Постоянный рост и развитие – важные факторы успеха современного предприятия. В таких условиях система, которая вчера еще казалось оптимальной, часто становится неэффективной. Для своевременного выявления слабых сторон недостаточно постоянного контроля. Все выше сказанное непосредственно относится к созданной индустрии «Московского учебника». Основной причиной является объективное изменения и развитие  рынка. В момент создания и развития на этапе 1995-2002 года  стратегической целью функционирования предприятия было производство учебников и учебных пособий, а доставка их в школы города дополнительной значимой услугой, но не основным конкурентным преимуществом. Это было обусловлено тем, что ни один полиграфкомбинат в России не мог обеспечить требуемого качества печати из-за отсутствия современного оборудования. Сейчас в связи  с общим экономическим развитием и развитием рынка  печати, заданное качество издательства могут получить в Твери, в Смоленске, в Курске.

Но ни одно из издательств не готово на текущий момент осуществлять централизованную доставку по всем учреждениям, входящих в систему Департамента образования города Москвы, собирать и обрабатывать информацию по распределению учебников и учебно-методических пособий, а также художественной литературы от Департамента образования и окружных методических центров. В связи с вышесказанным меняются акценты в целях функционирования холдинга ОАО «Московские учебники и Картолитография», что неизменно должно привести к выработке новых стратегий, и как следствие  новых методов управления предприятием в целом.

На современном рынке издания учебников и учебных пособий для образовательных учреждений среднего звена идет  жесткая конкуренция между издательствами, среди которых есть крупные игроки, которым принадлежит до 80 % емкости рынка, такие как «Просвещение», «Дрофа», «Мнемозина», «Вентана-Граф», «Академия» и т.д.  Казалось бы эти издательства не может устраивать существование генерального подрядчика для выполнения городского заказа по обеспечению школ города Москвы учебниками и учебных пособий для бесплатного пользования, так как естественно они теряют целый региональный рынок в городе Москве. Однако при сложившейся форме сотрудничества издательства идут на это на взаимовыгодных условиях.  Размещая заказ на выполнение полиграфии на производственной базе ОАО «Московские учебники и Картолитография» в рамках городского заказа издательства  получают доход, продавая издательскую долю на заранее определенный Департаментом образования тираж. При этом  издательства не несут никаких рисков и затрат, связанных с изготовлением, транспортировкой, хранением тиражей.  В свою очередь, покупая издательскую долю на выпущенные тиражи Заказчик (Департамент Образования города Москвы) и ОАО «Московские учебники и Картолитография»  в роли генерального подрядчика не могут продавать тиражи, выпущенные в рамках городского заказа. Продажа учебников в городе остается за издательствами. При этом решение о составе городского заказа является зоной ответственности Департамента Образования города Москвы.

Внутренний анализ деятельности ОАО «Московские учебники и Картолитография» надо начать с того, что основной функцией предприятия до настоящего момента, является полиграфическое производство. Необходимо заметить, что в этой области компания достигла за несколько лет очень высокого уровня освоения различных технологий печати, а так же является обладателем печатного оборудования для реализации этих технологий. Все это позволило ОАО «Московские учебники и Картолитография» преступить к реализации проекта по выпуску облегченных и травмобезопасных учебников для школ города. Количество, выпускаемых экземпляров (годовая производственная мощность) возрастает ежегодно (см. рис 1.1).


Рис 1.1. График выпуска литературы в рамках городского заказа с 2003-2007 год.

Меняется ассортимент, выпускаемой продукции, появляются новые группы товара. В этом году в рамках городского заказа типография выпустила комплекты настольных игр по истории и москвоведению.  Сама структура городского заказа не является догмой, а постоянно развивается. Структура городского заказа по состоянию на 2007 год показана на рис 1.2


Рис 1.2. Структура городского заказа.

Сеть потребителей городского заказа (учреждения системы Департамента образования города Москвы) можно было назвать условно стабильной. Это приблизительно 2000 учреждений: школы, профессиональные колледжи, методические центры, детские дома, центры дополнительного образования. Ежегодно в системе Департамента образования открывается от 15 до 20 школ новостроек. В среднем прирост базы данных клиентов для доставки городского заказа составлял 1 процент. Но с изменением структуры городского заказа, а именно с появлением программы дошкольного книгоиздания в 2008 году ожидается резкое увеличение числа потребителей. К базе данных для доставки литературы прибавятся дошкольные учреждения. В 2008 году число конечных потребителей может составить около 5 тысяч учреждений.

Уровень рентабельности предприятия определен Правительством Москвы и вся прибыль, полученная в результате деятельности,  направляется в фонд развития  холдинга.

1.2 Анализ логистических бизнес процессов в цепи поставок компании.

К сожалению, автор сразу вынужден констатировать тот факт, что понятие  «логистика», «бизнес-процесс» в терминологии употребляемой на предприятии отсутствует. Что как водится, совершено не говорит о том, что в реальности логистических бизнес-процессов на предприятии не существует.

Проанализируем некоторые аспекты идентификации логистических бизнес-процессов в логистической сети компании ОАО «Московские учебники»: В соответствии со структурой логистической  сети компании (рис. 1.3) можно укрупнено выделить три основных логистических бизнес-процессов:

  1. Бизнес-процесс снабжения производства.
  2. Бизнес-процесс непосредственно изготовления учебников, художественной литературы в рамках городского заказа.
  3. Бизнес-процесс распределения и доставки товаров учреждениям свистемы Департамента образования.

Рис 1.3 Логистическая сеть ОАО «Московские учебники и Картолитография»

Кратко рассмотрим процесс снабжения производства основным сырьем бумагой. Предприятие подписывает долгосрочные и контракты с фиксированными ценами напрямую с целлюлозно-бумажными комбинатами и картонажными фабриками - поставщиками основного сырья для производства. Доставка  производится железнодорожными вагонами на склад логистического посредника, далее  автомобильным транспортом бумага поставляется  на склад бумаги, откуда ежедневно поступает в производство. Заказы на поставку бумаги размещают следующие подразделения производственный отдел, заместитель генерального директора, отдел бумаги, технический отдел.

Транспортировку осуществляет поставщики или контрактные перевозчики до склада логистического посредника, собственное транспортное предприятие, занятое на доставке бумаги автомобилями со склада логистического посредника на собственный склад бумаги и на обеспечение подачи бумаги в производство. Процесс складской грузопереработки отдан в управление логистическому посреднику и дочерней организации  ООО «Экспедиционно-складскому комплексу» на собственном складе  бумаги. Схема движения материальных и информационных потоков, а  также кратко основные функциональные обязанности подразделений, участвующих в снабжении производства представлены на  рис 1.4

Рис. 1.4 Схема информационных и материальных потоков при снабжении основного производства сырьем.

2. Бизнес процесс распределения и доставки готовой продукции осуществляется следующим образом. Доставка городского заказа до каждого заявленного учреждения, системы Департамента образования города Москвы, является централизованной. Вся продукция,  выпущенная в рамках городского заказа, из производства поступает на склад готовой продукции. Здесь происходит обработка и согласование  заказов учреждений на литературу, оформление документов, комплектация заказов, формирование партий отправки, погрузка автомашин для доставки учебников в образовательные учреждения. Транспортировка готовой продукции с производства на склад и со склада готовой продукции до потребителей осуществляется только собственным автотранспортом. Выгрузка в учреждениях производится на первый этаж с 9 до 17 часов ежедневно, кроме выходных и праздничных дней.

Доставка производится комплектами, сформированными из поступившей к плановой дате продукции. Срок доставки комплекта по всему городу составляет в среднем 20-25 рабочих дней. Доставка осуществляется малотоннажными машинами «Газель».  Здесь необходимым замечанием является то, что не вся продукция поступает в сеть распределения. Основным Заказчиком формируется резерв в каждом тираже для обеспечения новостроек города и страхования от ошибок в заказах учреждений. Резервы Департамента образования в основном  хранятся на складах ОАО «Московские учебники». Объемы доставляемой продукции показаны на рис 1.5


Рис 1.5 Объемы вывоза готовой продукции за 2007 год.

Планирование производства осуществляется совместно с основным Заказчиком Департаментом образования. Горизонт планирования составляет два года. Год на составление заказа, выбор ассортимента городского заказа, определение бюджетов статей городского заказа (бюджеты литературы для школ города, дошкольных учреждений, учреждений профессионального образования, нормативной документации и т.д.), определение необходимого количества тиражей и количества экземпляров (согласно утвержденным заказам каждого учреждения) в каждом тираже. Второй год на производственный цикл и доставку литературы.

Процесс сбора заказов представлен на рис 1.6. Слева указаны фактические операции, необходимые для сбора заказа, справы – организации, выполняющие эти операции. Фактически  в век компьютерных технологий сбор и обработка  городского заказа происходит на бумажных носителях.  Все это приводит к ошибкам в формировании  общего городского заказа.


Рис 1.6. Процесс формирования городского заказа.

Для определения направлений исследования проанализируем некоторые отчетные данные. В таблице 1.1 и на рис 1.7. представлены данные об имеющихся запасах сырья помесячно на собственном складе бумаги и на арендуемых складах.

Табл.1.1

Хранение бумаги на складах МУиК и других складах

На последний день

2002 год

2003 год

2004 год

2005 год

2006 год

2007 год

ИТОГО

каждого месяца

МУиК

Аренда

МУиК

Аренда

МУиК

Аренда

МУиК

Аренда

МУиК

Аренда

МУиК

Аренда

 

 

январь

 

 

 

672965

451550

601437

286557

638021

461897

511615

687978

675824

750453

 

 

февраль

 

 

 

692278

253818

514261

297451

624387

472269

518652

714500

586913

697419

 

 

март

 

 

 

704003

464253

515998

294017

639094

462031

630512

880249

542946

635235

 

 

апарель

 

 

 

675262

493457

596384

401233

731271

209738

641331

713378

605954

700478

 

 

май

 

 

 

682168

482115

589090

297191

621437

359306

595010

725361

609487

798365

 

 

июнь

 

 

 

677672

499923

377669

283944

556644

306376

656029

633028

587395

879618

 

 

июль

 

 

 

618033

477959

488527

386306

597126

123561

623310

573888

592256

1120639

 

 

август

 

 

 

664490

375080

502541

469068

621672

415895

634148

964624

581688

1227572

 

 

сентябрь

 

 

 

635819

546271

639297

580129

573811

476340

591528

934007

519214

1025051

 

 

октябрь

 

 

 

692030

320962

590393

430925

608513

503444

591526

701703

589220

1000741

 

 

ноябрь

 

 

 

750370

315618

657133

364073

525053

663000

620069

873929

 

 

 

 

декабрь

 

 

 

649855

302871

693350

500308

522072

753611

602550

875106

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ИТОГО

 

0

0

8114945

4983877

6766080

4591202

7259101

5207468

7216280

9277751

5890897

8835571

 

 

Средняя месячная норма

 

 

 

676245,4

415323,1

563840

382600,2

604925,1

433955,7

601356,7

773145,9

 

 

 

 



Рис 1.7 Среднегодовой уровень запаса бумаги на собственных и арендуемых складах.

Из представленных данных видно, что уровень товарного запаса на арендованных складах постоянно увеличивается. Это связанно с тем что, на собственном складе бумаге идет постепенное накопление нереализуемых в производство остатков бумаги и для размещения новых поступлений, постоянно необходимо увеличивать площади арендуемых помещений, что приводит к дополнительным издержкам.

Для анализа движения бумаги на собственном складе рассмотрим данные приведенные в таблице 1.2.

Из приведенной таблице видно, что на складе бумаги  постоянно идет пополнение уже имеющихся остатков бумаги, которое приводит к длительному сроку хранения до ввода сырья в производство. Из-за отклонений в планах производства готовой продукции нередко возникают ситуации, что в наличии на складе бумаги нет нужного ассортимента. Это приводит к постоянным конфликтам между производственным отделом, складом  бумаги и отделом бумаги.

Конфликт с финансами в данной ситуации естественно возникает у всех отделов, когда приходят счета за хранение бумаги на арендуемых складах или счета об экстренной закупки бумаги в Москве.

Табл.1.2. Сводная таблица по движению и хранению бумаги на складе.

Номер заказа

Наименование бумаги

Количество бумаги (кг)

Наличие на складе

Допоставка (кг)

Дата поставки

Ввод в печать по плану

Реальная дата ввода в печать

Кол-во дней хранения на конец месяца

Остаток бумаги (кг)

кг

хр. дней на начало месяца

1

5486

Офс. СЛПК 90/60

53472

23892

23

37682

01.10

01.10

03.10

54

8102

 

 

Офс. ГОЗНАК 70/120

2365

27349

44

5003

01.10

01.10

03.10

75

29987

2

6485

Офс. СЛПК 84/60

34672

23872

12

50102

01.10

03.10

06.10

43

39302

 

 

Офс. Каменогорка 62/120

1639

349

17

3245

01.10

03.10

06.10

48

1955

3

7489

Офс. СЛПК 90/65

62364

29301

5

49997

05.10

05.10

08.10

31

16934

 

 

Офс. ГОЗНАК 62/120

5490

30102

14

5805

05.10

05.10

09.10

40

30414

4

5647

Офс. СЛПК 90/80

34867

174568

34

35097

09.10

08.10

12.10

56

174798

 

 

Офс. ГОЗНАК 70/120

2304

0

0

2504

09.10

08.10

12.10

22

200

5

7648

Офс. Классик 90/60

72453

23411

11

87968

10.10

10.10

14.10

32

38926

 

 

Офс. Советская 50/160

7456

5346

23

5645

10.10

10.10

15.10

44

3535

6

2345

Офс. СЛПК 90/60

120391

8102

2

151324

05.10

20.10

21.10

28

39035

 

 

Офс. Советская 70/160

23165

12134

18

15116

07.10

20.10

22.10

42

4085

7

4565

Офс. СЛПК 84/65

86759

54657

30

101657

20.10

25.10

27.10

41

69555

 

 

Офс. СЛПК 70/200

3476

6576

45

5000

20.10

25.10

28.10

56

8100

Уровень страховых запасав сырья в данный момент на собственном складе бумаге и арендуемых складах составляет полугодовую потребность производства. Естественно это приводит к  замораживанию средств в запасах и к уплате дополнительных  налогов на имущество предприятия.

Для доставки готовой продукции до конечного потребителя используется следующая технология. На складе готовой продукции происходит постепенное накопление учебников и учебных пособий в определенный комплект. Доставка до учреждений начинается тогда, когда комплект полностью сформирован. Срок доставки всего комплекта составляет в среднем по всему городу около 20 рабочих дней. В момент доставки комплекта(1) на складе начинается накопление следующего комплекта и т. д.  Из-за неравномерности объемов вывоза готовой продукции происходит постоянное отклонение от запланированных сроках доставки очередного комплекта готовой продукции. Количество собственного транспорта ограниченно. Привлечение дополнительного транспорта невозможно из-за определенных рисков, связанных со спецификой работ. (Машина въезжает для разгрузки на территорию школы, зона повышенного внимания и ответственности из-за нахождения на ней детей). В момент отклонения от сроков естественно происходит перезатаривание склада готовой продукции. Это показано на  графике на рис 1.9.


Рис.1.9. График повышения максимального уровня запасов, связанного с отклонение от графика доставки.

Снижение максимального уровня после отклонения возможно только при открытие вторых смен, доставки продукции в учреждения по выходным, перегрузке возможно допустимого тоннажа в машинах или остановки приемки готовой продукции на складе.

Все это приводит к дополнительным затратам в транспортном подразделении, колоссальном увеличению транзакционных издержек в диспетчерском отделе по проведению переговоров со школами о дополнительном времени приема продукции, снижению производительности фабрики из-за накопления готовой продукции в цехах, недовольству потребителей, которые вынуждены принимать продукцию в  дополнительные сроки.

1.3 Анализ организационной структуры управления логистикой компании

ОАО «Московские учебники и Картолитография» обладает собственной логистической инфраструктурой: здание склада готовой продукции и склада бумаги, находящееся в непосредственной близости от основных производств, собственное автопредприятие. Отличительной чертой функционирования этой инфраструктуры, является то, что она передана в управление дочерним компаниям: АТЦ «Московские учебники» и ООО «Экспедиционно-складской комплекс «МУиК». Стоит заметить, что каждая из дочерних компаний помимо переданных ей в управление логистических мощностей обзавелись собственными производственными активами.

За АТЦ «Московские учебники» закреплены функции обеспечения транспортными услугами все подразделения холдинга. За ООО «Экспедиционно-складской комплекс «МУиК» организация складской грузопереработки  основного сырья (бумага, картон), упаковка готовой продукции, организация выполнения доставки городского заказа до конечного потребителя, претензионная работа с поставщиками сырья,  организация поставок сырья на производство, отслеживание поступления сырья от поставщиков, частично поиск и организация закупок сырья для производственных нужд, поиск и организация работ на складах логистических посредников.

Организационная структура ОАО «Московские учебники и Картолитография» представлена на рис 1.10 изображена не полностью, а только с учетом подразделений, которые оказывают влияние на основные логистические процессы описанные выше. АТЦ «Московский учебник» и ООО «Экспедиционно-складской комплекс «МУиК» в данном ключе необходимо рассматривать как подразделения холдинга, так как основной деятельностью этих организаций является обслуживание фокусной компании.


Рис 1.10. Организационная структура ОАО «МУиК».


Рис 1.11. Организационная структура ООО «ЭСК «МУиК».

Организационная структура компании состоит из функционально обособленных подразделений.  Логистические функции рассматриваются как сопутствующие или вспомогательные Организационная ответственность за логистическую деятельность распределяется между различными подразделениями. Эта фрагментарность приводит к отсутствию перекрестной координации между разными логистическими операциями. Информационный обмен между подразделениями неполный и недостоверный, распределение обязанностей и ответственности по выполнению логистических операций нечеткое.

Группировка логистических функций в рамках единой организационной структуры отсутствует. Эффективной формой организации логистики может быть такая организационная структура, в рамках которой все важнейшие работы выполнялись бы как составная часть поддерживаемых ими процессов, что могло бы обеспечить синергетический эффект от межфункциональной интеграции. Необходимо сгруппировать в одном отделе или подразделении все логистические функции или большую их часть. Только такая организационная структура, обеспечивающая полную функциональную ответственность, позволит компании реализовать концепцию интегрированной логистики и проводить анализ компромиссных вариантов затрат. Из-за характера различных видов деятельности важно иметь системы поддержки. Организационная структура логистики не может действовать изолированно, поэтому ей необходимо иметь разные службы поддержки, а также специалистов, способных оказать помощь логистическому отделу.

1.4. Обоснование выбора основных направлений совершенствования управления логистикой в цепи поставок компании.

Проблемы эффективности функционирования холдинга в целом являются скорее типичными для многих организаций, чем уникальными.

Информационный обмен между подразделениями, занятыми планированием поставок, подразделениями, осуществляющими грузопереработку основного сырья, и основным потребителем производством очень ограничен и нескоординирован. Из-за отсутствия информации о потребностях производства или в случае изменения производственных планов, к сожалению такие случаи скорее норма, чем исключение предприятие вынуждено производить экстренные закупки сырья в Москве (цены на сырье естественно резко возрастают), затраты, относящиеся к услугам логистического посредника практически всегда превышают, запланированные показатели в 1,5-2  раза.

Собственный склад бумаги переполнен. Были случаи, когда закупленная партия бумаги за рубежом не могла быть обработана на собственном складе бумаги из-за несоблюдения размеров и весов ролей бумаги. Уровень запасов ежедневно хранящихся на всех складах составляет около 2000 тонн сырья, что является практически полугодовым запасом для производства.

Управление запасами готового сырья не входит явно  в функционал ни одного  подразделения, выполняется хаотично и зачастую просто безграмотно, что приводит к колоссальному замораживанию оборотных средств предприятия и увеличению общих логистических издержек по обслуживанию снабжения производства.

В процессе непосредственного производства готовой продукции наблюдается следующие явления: постоянное возникновение не «закрытых» тиражей, изменение календарного планирования, повышение уровня брака в готовой продукции, неэффективной эксплуатации дорогостоящего полиграф оборудования.

Из-за отсутствия информационной интеграции и координации не лучше обстоят дела и в области выполнения централизованной доставки до конечного потребителя. Следует отметить, что запроектированная мощность склада готовой продукции 6 000 000 экземпляров в год.

По состоянию на 1 ноября 2007 года ООО «Экспедиционно-складской комплекс «МУиК» переработало с начала года 13 456 367 экземпляров. С внедрением травмобезопасной технологии изготовления учебников резко выросло количество ассортиментных позиций для управления с точки зрения логистики, а не с точки зрения потребителя или основного Заказчика, и уменьшению веса каждой позиции, что не может не отразиться на эффективности загрузки машин. Следствием этого является повышение общих логистических издержек в сети распределения, и увеличение затрат в дочерних компаниях ОАО «Московские учебники». Повышение затрат для дочерних компаний  холдинга пагубно отражается прежде всего на качестве обслуживания конечных потребителей

Возникающие между функциональными подразделениям постоянные конфликты  носят периодический характер и в общем виде могут быть сведены в следующую таблицу 1.3

Табл. 1.3.Конфликты, возникающие между функциональными подразделениями ОАО «Московские учебники и Картолитография»

 

КОНФЛИКТЫ

Краткая характеристика

конфликтов

Участники-конфликта

 

Уровень запасов сырья

 

Отдел бумаги стремиться делать редкие закупки крупными партиями для получения скидок и подержания устойчивых партнерских отношений с поставщиками. Склад заинтересован в равномерной загрузке своих мощностей, ритмичному поступлению продукции. Бухгалтерия заинтересована в наименьшей налогооблагаемой базе на материальные ресурсы и в предоставлении отсрочек платежей у поставщиков. Уменьшению счетов за хранение бумаги на арендованных складах.

 

Бухгалтерия

Отдел Бумаги

Склад Бумаги

 

Соблюдение производственных

графиков

 

 

Из-за постоянных изменений в производственных графиках, склад бумаги вынужден часто работать в авральных режимах, в дополнительное время. Постоянно возникают ситуации то дефицита, то завоза сырья, которое из-за изменения графика производства ложиться мертвым грузом на складе.

Склад готовой продукции не может четко спланировать свою работу по комплектации заказов учреждений города, и определить четкую потребность в транспорте, а также вовремя получить разнарядки по учреждениям города для проведения комплектации. Размер общего тиража для комплектации колеблется от 800 тыс до 2000 тыс экземпляров в месяц.  Это приводит к неравномерности загрузки мощностей транспортной компании.

 

 

 

Производство

Склад Бумаги

Склад готовой продукции

Транспортная компания

 

Уровень запасов готовой продукции

(с учетом резервов Заказчика)

 

Департамент образования размещает заказ на производство на основании заказов учреждений города. Не точность в заказах учреждениях приводит к формированию излишних резервов, хранящихся на складе готовой продукции типографии или наоборот к дефициту продукции, тогда типография вынуждена делать допечатку тиражей. Накопление нераспределенных резервов Департамента  Образования приводит к перезатариванию склада готовой продукции.

Допечатка тиражей к дополнительным затратам на их производство.

 

 

 

Склад готовой продукции

Производство
Департамент образования

 

Уровень загрузки транспорта и количество учреждений на маршруте

Увеличение количества учреждений на маршруте дает максимально эффективную загрузку транспорта, но увеличивает продолжительность и сложность выполнения маршрута, что не устраивает водителей. Уменьшение количества учреждений и уменьшение уровня загрузки машин снижает время оборачиваемости складских запасов что не устраивает склад готовой продукции.

 

Склад готовой продукции

Транспортная компания

Уровень обслуживания потребителей

Заказчик заинтересован в более быстрой комплектации заказов, специализированной упаковки и маркировки, что естественно связано с ростом складских издержек, что не может удовлетворить склад готовой продукции.

Аналогичным образом обстоят дела и с доставкой продукции. Транспортная компания стремиться минимизировать транспортные расходы, а Заказчик требует максимально быстрое выполнение доставки, иногда и чаще всего вопреки здравому смыслу. При этом уровень расходов на доставку нормирован и убытки компания покрывает за счет своей прибыли.

Заказчик

Склад готовой продукции

Транспортная компания

На фоне всего выше сказанного, очевидно, что уровень конфликта между подразделениями очень высок, из-за постоянного поиска ответа на вопросы «Кто виноват? И что делать». Все попытки решений в перечисленных областях сводятся к оперативному исправлению текущих ошибок, а не к стратегическому пониманию источнику их возникновения и способам решений проблемы.

Логистика в компании осуществляется в виде фрагментарного и не скоординированного набора видов деятельности, распределенных по различным организационным функциям, причем каждая самостоятельная функция имеет свой бюджет, набор приоритетов и системы измерения.

Решение перечисленных выше проблем лежат в области осознания необходимости внедрения концепции интегрированной логистики, принципы и методы которой направлены на получение оптимальных решений  в областях минимизации общих затрат для всех участников цепочки поставок, повышение качества логистического сервиса, повышения уровня обслуживания конечных потребителей, более эффективного использования бюджетных средств. Общие издержки на логистику можно сократить, если интегрировать все связанные с ней виды деятельности: обслуживание потребителей, транспортировка, складирование, управление запасами, системы обработки заказов и информационные системы, планирование производства и закупки. Решения в области логистики могут строиться только на основании системного подхода к проблематике.

Глава 2. Обзор и анализ теоретических аспектов управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок.

2.1 Преимущества использования концепции при управлении логистикой.

На современном этапе экономического развития происходит все большее слияние сфер производственного менеджмента и логистики. Современные рынки являются в большинстве случаев рынками клиентов, что ставит перед предприятиями требования ведения бизнеса на принципах ориентированности на клиента. Это означает необходимость своевременного распознавания потребностей клиента, быструю реакцию на их изменения, учет индивидуализации заказов клиентов и быструю концентрацию необходимых ресурсов для их выполнения. С другой стороны, основные тенденции производственного менеджмента состоят в развитии специализации предприятий, выделении ключевых компетенций, сокращении не основных процессов  с последующим их приобретением у партнеров по бизнесу (концепция аутсорсинга). Это вызывает значительное увеличение кооперационных связей и сфер взаимодействия предприятий. [24]

На принципах взаимодействия, синхронизации основных бизнес-процессов и моделей планирования и управления на основе единых информационных каналов с поставщиками и клиентами по всей цепи поставок базируются и стремительно развивающаяся концепция Supply Chain Management – управление цепями поставок.

Supply Chain Management - это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от поставщиков сырья через предприятия и склады до конечного потребителя. Для предприятия внедрение концепции SCM означает ведение бизнеса на принципах стратегического взаимодействия с поставщиками и клиентами. Отличие концепции SCM от традиционных форм организации и управления предприятием состоит в синхронизации основных бизнес-процессов и моделей планирования и управления на основе единых информационных каналов с поставщиками и клиентами по всей цепи поставок (ЦП).

Основные экономические эффекты внедрения концепции SCM представлены в таблице 2.1.

Табл.2.1 Эффективность концепции SCM

Направления Повышения Эффективности

Источники повышения Эффективности

Увеличение количества заказов и повышение стабильности спроса

Повышение точности планирования за счет единых информационных каналов, синхронизации бизнес-процессов, совместного прогнозирования спроса, сокращения времени вывода новых изделий на рынок

Снижение страховых запасов («замена запасов точной информацией»)

 

Снижение рисков и повышение надежности планов и поставок

Повышение качества оперативного управления за счет непрерывного мониторинга всей ЦП, своевременного определения отклонений и нарушений в функционировании ЦП

Снижение накладных и трансакционных издержек

Сокращение части затрат на маркетинг и логистику за счет ликвидации бизнес-процессов, связанных с неопределенностью в закупках, складировании и сбыте

При построении кооперационной стратегии ведения бизнеса предприятия неизбежно сталкиваются не только с новыми возможностями, но и с новыми потенциальными опасностями. В связи с этим, особое значение в рассмотрении проблемы организации кооперационной системы взаимодействия предприятий приобретают вопросы шансов и риска. Учет факторов риска имеет свои особенности на всех этапах жизненного цикла кооперации (рис. 3.1). Применительно к фазам принятия решения о кооперации и выборе партеров наибольшую актуальность приобретаю вопросы организационных рисков. На стадиях планирования работ и реализации особое значение имеет рассмотрение операционных рисков


Рис. 3.1. Бизнес-процесс кооперации

К основным преимуществам кооперации относятся возможность быстрого освоения новых рынков, сокращение затрат, трансфер технологий и ноу-хау, дополнительные инвестиционные возможности, возможности разделения рисков среди партеров в ЦП. К основным рискам (недостаткам) кооперации относятся увеличение зависимости от партеров по бизнесу, риск утраты ноу-хау и конкурентных позиций. Влияния перечисленных выше свойств зависит от организационной формы кооперации. Ниже приведены общие преимущества и недостатки кооперации (см. табл. 2.2).[7]

Табл 2.2. Общие преимущества и недостатки кооперации

  Преимущества Недостатки

Риск

Распределение рисков между участниками ЛЦ

Опасность одностороннего использования кооперации

Зависимость от партнеров

Опасность потери "ноу-хау".

Прозрачность маркетинговой стратегии для конкурентов

Затраты

Снижение затрат как результат эффекта масштаба и снижения трансакционных издержек

Расходы на ИТ Длительный срок принятия решений

Расходы на реинтеграцию

Результат

Ускоренное освоение рынка

Развитие стандартов и лидирующей позиции в системе

Необходимость коллегиального согласования

Отсутствие возможности одностороннего использования конкурентного преимущества

Ресурсы

Усиление финансового потенциала

Улучшение оснащения имуществом

Рост уровня квалификации работников

Пополнение технических "ноу-хау"

"Связанные" ресурсы  для кооперационного проекта

Причина возникновения организационных рисков в системе кооперации связана с различными принципами корпоративного управления участников ЦП, различными целями и задачами ведения бизнеса, различными финансовыми циклами компаний и т.д. Таким образом, кооперация не только способствует разделению рисков между участниками ЦП и снижению неопределенности, но и индуцирует создание новых рисков, связанных с взаимодействием предприятий.

В заключение следует отметить, что фаза организации вхождения компании  в систему SCM является чрезвычайно важной. Предприятия, становясь участников ЦП, выбирает определенную стратегию ведения бизнеса, а именно кооперационную стратегию. Это решение вызывает необходимость изменений в компании. Поэтому на данном этапе очень важно правильно сформулировать цели кооперационной стратегии, выбрать соответствующую форму организации кооперационных отношений, тщательно проанализировать шансы и риски, возникающие вследствие участия предприятия в ЦП.

Интеграционные процессы в управлении цепями поставок способствуют росту значимости логистической деятельности. SCM(Supply Chain Management) позволяет участникам цепи поставок оптимизировать результативность логистики на межорганизационном уровне.  В перспективе SCM открывает возможность полного интегрирования управления движением материалов по всей цепи поставок, начиная  с поставщика сырья и исходных материалов и заканчивая конечным потребителем готовой продукции. Это означает некоторый отход от существующих методов логистики, используемых многими компаниями. Такие методы, как правило, характеризуются практически полной независимостью и отсутствием координацией действий каждой  из организаций, входящих в цепь поставок.

Перед специалистами по логистике по прежнему будет стоять проблема управления движением продуктов, информации и финансов по цепи поставок, которое бы обеспечивало бы оптимизацию по таким факторам , как время и затраты, при удовлетворении  требований качественного обслуживания потребителей. Решение этой проблемы предполагает использования соответствующей логистической стратегии, которая охватывала бы всю цепь поставок. Всеобщая логистическая стратегия должна распространяться на сети распределения, режимы транспортировки, управление перевозчиками, управление товарно-материальными запасами, складирование, обработку заказов и все прочие сопутствующие им виды деятельности. Объектом логистической стратегии служит вся цепь поставок (а не каждый отдельный элемент этой цепи поставок). Такой подход  может стать источником конкурентного преимущества не только для фокусной компании, но и для всех организаций, входящих в цепочку поставок. Преимущества, возникающие при использовании SCM концепции это:

  1. Выравнивание и минимизация запасов в цепи поставок;
  2. Сокращение времени выполнения заказа;
  3. Быстрая реакция на запросы потребителей;
  4. Уменьшение неопределенности и рисков в цепи поставок
Развитие SCM концепции позволяет участникам цепи поставок стать «лучшими в своем классе», не принимая на себя, связанных с этим обязательств, что дает возможность организациям пользоваться услугами лучших профессионалов в своей отрасли, повышать качество обслуживания потребителей, повышать свою конкурентоспособность и избавляться от ненужных активов.

Организации должны понимать, что эффективность функционирования всей цепочки поставок, в конечном счете оказывает благоприятное влияние на эффективность функционирования каждой отдельной организации. Более того, эффективность всей цепи поставок определяется эффективностью ее самого слабого звена.

Суть логистической интеграции состоит в том, чтобы достижения в каждой функциональной области сносили максимальный вклад в общую компетентность фирмы в логистики.[9] Такой подход дает преимущества от сквозного управления потоками  в логистических системах, проходящими через все ее звенья. Интегрированный подход в логистикпи требует объединения различных функциональных областей и их участников в рамках единой логистической системы в целях ее оптимизации.  Интегрированный подход в логистики дает следующие преимущества:

  1. расширение перспектив интеграции между партнерами по логистики;
  2. переход от субоптимальных решений в отдельных областях бизнеса к оптимизации логистической системы в целом;
  3. разрешения противоречий и конфликтов по логистическим параметрам между функциональными подразделениями и контрагентами цепи поставок;
  4. переход от управления отдельными операциями к управлению логистическими бизнес-процессами.

2.2. Стратегии формирования конфигурации цепи поставок.

Цепь поставок (Supply Chain) определяется как материальные и информационные обмены в логистическом процессе, простирающиеся от источников сырья до доставки готовой  продукции конечному пользователю. Все поставщики, провайдеры услуг и потребители связаны в цепь поставок

В объектном подходе к моделированию и анализу цепей поставок различают три уровня сложности цепей: «прямая цепь поставок», «расширенная цепь поставок» и «максимальная цепь поставок». Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании (обычно – промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации (рис. 2.1)


Рис. 2.1 Прямая цепь поставок

При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу. Фокусная компания, поставщик и потребитель являются в объектном подходе так называемыми основными контрагентами цепи поставок.

Расширенная цепь поставок включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня (рис. 2.2).


Рис 2.2. Расширенная цепь поставок

Расширенная цепь поставок является основой для построения референтной модели операций в цепях поставок - SCOR модели, так как подобная базовая структура цепи наиболее распространена в бизнесе.

Максимальная цепь поставок (рис.2.3) состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании «на входе», и сети распределения справа – вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей.[9]

По сути, цепи поставок – это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком для следующих (в нижнем по потоку звене цепи) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о своеобразной сетевой структуре цепей поставок в которой каждая компания (организация или отдельное структурное подразделение) поставляют друг другу материально-товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.


Рис 2.3. Максимальная цепь поставок.

Узлы (самостоятельные фирмы, подразделения фокусной компании) в сетевой структуре цепей поставок – представляют собой определенные производственные или логистические мощности, осуществляющие виды деятельности, когда к товару, перемещаемому по цепи поставок, добавляется стоимость. Связи, ведущие к узлам, это транспортные пути материалов, компонентов, полуфабрикатов, готовой продукции, информационные коммуникации по различным трансакциям, пути продвижения услуг.

Таким образом, сетевая структура цепей поставок связывает узлы сети (производственные и логистические мощности) в единую конфигурацию по материальным, информационным, финансовым и другим потокам. Сетевую структуру выстраивает обычно фокусная компания цепи поставок. Понятие сети охватывает также все функционально обособленные подразделения и «три стороны» логистики фокусной компании.

Выбранная стратегия цепи поставок инициирует определенную структуру сети, в которой должны быть идентифицированы ключевые бизнес-процессы. Звенья сетевой структуры цепи поставок включаются в бизнес либо как самостоятельные юридические лица, либо как отдельные подразделения логистической инфраструктуры, объединенные материальными или информационными потоками.

Планирование сети включает стратегические решения по ее конфигурации т.е. определение ее перспективной структуры, логистических каналов и цепей, количественного и качественного состава звеньев цепи поставок, дислокации логистических инфраструктурных мощностей (собственных и арендуемых складов, терминалов, распределительных центров, транспортных подразделений, диспетчерских центров, дорожной инфраструктуры и т. п.). Сетевая структура является фундаментом выстраиваемой фокусной компанией цепи поставок, а ее рациональная конфигурация в значительной степени определяет эффективность и конкурентоспособность цепи.

В общем случае можно выделить 9 различных типов видов деятельности, которые компании могут выполнять, координируя решения по проектированию сетевой структуры цепей поставок и управляя ключевыми бизнес-процессами:

  • взаимодействие с партнерами;
  • общее участие в рисках и получении выгод;
  • интеграция ресурсов;
  • обработка информации;
  • получение и накапливание знаний;
  • социальная координация;
  • принятие решений;
  • разрешение конфликтов;
  • мотивация.

Выполнение этих видов деятельности наталкивается на серьезные трудности, связанные со сложностью самой структуры цепей поставок, динамичностью системы и стохастичностью многих факторов, определяющих внешнюю и внутреннюю среду бизнеса компаний цепи поставок.

Реализация SCM включает идентификацию участников цепочки поставок, с которыми важно установить связи, процессов, которые нужно связать с каждым из ключевых участников, и способы и уровни интеграции применительно к каждому процессу. Цель SCM – добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности компании, а также всей сетевой  структуры цепочек поставок, включая конечного потребителя. Один из основных моментов в управлении цепочками поставок – конфигурирование сетевой структуры цепочек поставок. Основными аспектами сетевой структуры компании являются:

  1. Участники цепочек поставок;
  2. Структурные размерности сети;
  3. Различные типы связи между процессами внутри цепочек поставок.

При определении сетевой структуры необходимо определить, участников цепочки поставок. Включение всех контрагентов может привести к тому, что цепочки станут слишком сложными. Это может привести к тому, что станет невозможным интеграция и управление всеми связями  процессов со всеми участниками.  На этом этапе возникает проблема установления критериев, позволяющих определить, какие участники необходимы и важны для обеспечения успеха компании. К основным участникам цепочек поставок относятся все независимые компании или стратегические единицы, фактически выполняющие  операционные или управляющие виды деятельности в процессах, применяемых для обслуживания конкретного потребителя. К вспомогательным участникам цепочки поставок относятся компании, чье участие ограничивается предоставлением ресурсов знаний, возможностей или активов их основным участникам.

При проектировании, анализе и управлении цепочками поставок нужно учитывать, что каждая цепочка поставок имеет горизонтальную структуру, вертикальную структуру и горизонтальное положение фокусной компании относительно конечных точек цепочек поставок. Горизонтальная структура-это число уровней цепочек поставок. Вертикальная структура характеризует число поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень. У каждой компании – свои цепочки поставок, поскольку естественно менеджмент любой копании рассматривает свою компанию в качестве центральной, а потенциальных участников сетевой структуры, исходя  в первую очередь из интересов своей компании. Каждая компания является одновременно участниками других цепей поставок, поэтому интеграция бизнес процессов и управление ими возможно только, когда они осуществляются целесообразно с позиции каждого участника.

В цепях поставок можно выделить четыре основных типа связей бизнес-процессов (рис 2.4):

  1. Управляемые связи между процессами, которые фокусная компания считает необходимыми для интеграции и управления;
  2. Отслеживаемые связи между процессами, не столь критичные для деятельности фокусной компании, но тем не менее важные, их интегрируют и управляют другие компании, входящие в цепь поставок;
  3. Неуправляемые связи между процессами, которыми фокусная компания не занимается;
  4. Связи с объектами, не входящими в цепочку поставок, связи этого рода не рассматриваются как связи структуры цепи поставок, но могут влиять на показатели ее деятельности.

Сетевая структура цепей поставок - это динамичная система, которая постоянно изменяется. Действительно, не только спрос потребителей и возможности поставщиков изменяются все время, изменяются также отношения внутри цепи поставок. Например, при увеличении влияния покупателей возрастает их давление на производителей и их поставщиков производить высококачественную продукцию с большим ассортиментом и, разумеется, максимально приближенную к точкам продаж.[24]

Рис 2.4. Типы связей бизнес-процессов между центральной компанией и другими участниками цепочек поставок.

Необходимо принимать во внимание, что цепи поставок для многих фокусных компаний представляет сложную сетевую структуру с распределенными на большой территории производственными, складскими и транспортными мощностями, включающую большое количество поставщиков и точек розничных продаж. При управлении цепями поставок, особенно для стратегических решений часто требуется перепроектировать сеть. Это может возникнуть, например, из-за изменения структуры спроса или ограничений в договорах аренды для определенного количества существующих складов в дистрибьюции и т.п. Вдобавок, изменение структуры спроса может потребовать изменения размещения производства, поиска новых поставщиков и новых путей товарных потоков через всю сеть цепей поставок. Изменение корпоративной стратегии фокусной компании часто диктует необходимость изменения конфигурации (реинжиниринга) сети.

2.3. Интегрированное планирование в цепи поставок.

Сущность интегрированного планирования в условиях стратегического взаимодействия заключается в согласовании всеми участниками процесса создания, производства, сбыта обслуживания, и потребления конечного продукта всеми участниками жизненного цикла изделия, процессов продаж, производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания, ресурсов и показателей (рис. 2.5).[7]


Рис 2.5. Элементы интегрированного планирования в условиях стратегического взаимодействия.

К основным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставок относятся:

  1. JIT (Just-In-Time) – точно вовремя;
  2. VMI (Vendor-Managed Inventory) - запасы, управляемые клиентом;
  3. ECR (Efficient Consumer Response) – эффективное клиентоориентированное реагирование.
  4. CPRF (Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting) – совместное планирование, приобретение и прогнозирование;

Кратко охарактеризуем каждую из перечисленных выше стратегий.

Концепция Just in Time основана на синхронизации объемов и качества поставок в соответствии с оперативными потребностями производства. Ключевыми элементами Just in Time являются интегрированная обработка информации, сегментация производства и поставки,  синхронизированные с производством.

Эффективность концепции Just in Time заключается в возможности снижения времени производственного цикла до 60%, повышения производительности до  30%, снижения уровня запасов до 40%, снижения затрат на контроль качества до 25%, сокращения складских площадей до 15%.

В концепции Vendor Managed Inventory ответственность за пополнение запасов последующего звена ЦП переносится на предшествующее звено ЦП. В классической системе (Pull-принцип) поставщики получают заказы от клиентов (предприятий-изготовителей). В системе VMI клиенты и поставщики синхронизируют информационные потоки о потребностях и запасах. На основе текущей информации о потребностях и запасах клиента поставщик самостоятельно определяет сроки и количество поставок, т.е. использует так называемый принцип «выталкивания» (Push-принцип). Для достижения эффекта от использования концепции VMI необходимо как внедрение соответствующих ИТ, так и реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Отдельно должны рассматриваться вопросы надежности партнеров.

Концепция Efficient Consumer Response ориентирована прежде всего на оптимизацию каналов дистрибьюции и сокращения затрат, не связанных с процессом создания стоимости. Концепция ECR также подразумевает внедрение соответствующих ИТ, реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Внедрение концепции ECR позволяет добиться снижения запасов в дистрибуционных центрах до 40%, улучшения использования транспортных мощностей до 20%, снижение сроков выполнения заказов клиентов и процессных затрат до 50%. Концепция ECR представляет собой сплав концепций,  которые должны способствовать «кооперативной оптимизации ЦП - от предприятия - производителя и предприятия - продавца  до предприятия, покупающего конкретный товар».

ECR является кооперативной стратегией, объединяющей  традиционно заботящихся исключительно о своих интересах продавца и покупателя, с целью минимизации конфликтов и  неэффективности каналов сбыта. При этом  основное внимание фокусируется на  отношениях продавца и покупателя с конечным потребителем. Эффективное реагирование на спрос потребителя, другими словами – управление ЦП посредством спроса конечного потребителя – это, с одной стороны, цель, а с другой – реализация смысла концепции ECR.

Для получения точного знания о потребностях потребителя неизбежна интеграция информационной цепи – предпосылкой для нее является  тесная кооперация производства и торговли. В концепции ECR особую роль играют кооперация и  переработка информации, особенно между областями маркетинга и логистики.

Понятие Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment - совместное планирование, прогнозирование и размещение - тесно связано с концепцией ECR и рассматривается как результат ее дальнейшего развития и совершенствования. CPFR представляет собой расширенный вариант концепции ECR. В отличие от ECR–проектов, ориентированных исключительно на сферу торговли, в концепции CPFR рассматриваются не только маркетинговые и логистические кооперационные процессы, но также и такие процессы, как совместное планирование, прогнозирование и кооперативное управление. В отличие от ECR, в CPFR основной упор делается на повышение качества и степень актуальности данных, а не на простой информационный обмен.

Основное отличие CPFR от ECR состоит в расчете прогнозов потребностей и поставок, которые постоянно актуализируются. Тем самым у участников цепи поставок появляется возможность оперативного и планового сравнения  значения параметров выполнения работ и адекватной адаптации собственных планов.

В процессной модели CPFR представлены практические шаги для реализации кооперации. Суть процессной модели CPFR - объединение всех партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на  предоставляемых обеими сторонами ресурсах и информации. После того, как определяются цели и предельные условия кооперации, начинается этап совместного прогнозирования. Прежде всего, составляется прогноз продаж, исходя из требований общих бизнес - планов. Составляется календарный план  важных событий, таких как, например, избыточное или недостаточное число филиалов, маркетинговые акции, внедрение новой продукции - т. е. событий, которые могут повлиять на продажу продукции. На этом этапе спланированные процессы и прогнозы переходят в практический бизнес - процесс и начинается процесс поставок.

Ключевые достоинства CPFR состоят в едином для всех партнеров прогнозировании спроса потребителей; координации сотрудничества производителя и продавца от прогноза продаж до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах; динамичного подхода к решению проблемных ситуаций; гарантированных поставках продукции от продавцов и производителей, базирующихся на общем прогнозировании.

Введение интегрального планирования для всей цепочки поставок есть основа координации цепи (рис 2.6.). Координация воплощается в планах, определяющих стратегические цели, ограничения, обусловленные наличными мощностями, потребностями логистики, размещение запасов, производственные потребности, потребности снабжения, прогнозы на будущее. Процесс планирования включает в себя планирование материальных потоков как внутри компании, так и между различными участниками цепи поставок.

ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЛОГИСТИКИ


Рис.2.6 Интегрированное планирование логистики.

Стратегические цели компании в области маркетинга определяют целевые рынки, состав производимых продуктов, уровень логистического сервиса. Объектами планирование являются клиентская база, номенклатура продуктов и услуг, мероприятия по стимулированию продаж и желательный уровень эффективности всех участников цепи поставок. Финансовые стратегические цели охватывают такие показатели деятельности, как валовой доход, объем производства, соответствующие расходы, а также уровень доступных трудовых и капитальных ресурсов. Конкретные планы логистики выражаются в таких показателях как объем грузовых отправок в стоимостных или натуральных единицах измерения. Несогласованность ведет к низкому качеству обслуживания, избыточному уровню запасов или неспособностью достичь финансовых показателей.

Стратегическиецели выявляют ограничения по мощностям, а также потребности логистики, производства и снабжения. Знание этих ограничений позволяет заранее предвидеть «узкие места» и эффективно управлять наличными ресурсами, а также дают возможность понять где, сколько производить, хранить, транспортировать применительно к каждому продукту.

Логистические потребности – это  та работа, которая требуется от распределительных предприятий, складского оборудования, транспортных подразделений по переработке планируемого материального потока.

Размещение запасов отражает взаимосвязь между планированием и оперативной деятельностью. Главная задача  планирования размещения запасов – соблюдение баланса между сроками и комплектацией заказов для обеспечения эффективности их движения по цепочке поставок.

Производственные потребности определяют графики использования производственных ресурсов и находят воплощение с основном календарном плане производства и в плане производственных потребностей. На основе календарного плана производства устанавливается график закупки сырья и завоза сырья и материалов, необходимых для выполнения производственных планов. Стратегия следования за рыночным спросом означает, что все  производство ведется как «на заказ», а следовательно требуется полная интеграция потребности логистики и производства.

Потребности снабжения  представляют собой долгосрочные планы пополнения запасов, поставок. На основе этих планов заключаются контракты о графиках поставок сырья и материалов.

Прогнозирование намечает параметры будущей деятельности на основании прошлых и текущих показателей, а также плановых нормативов.

Управление цепями поставок - это интеграция ключевых бизнес-процессов.

  1. управление взаимоотношениями с потребителями;
  2. обслуживание потребителей;
  3. управление спросом;
  4. управление выполнением заказов;
  5. управление производством/операциями;
  6. управление снабжением;
  7. управление дизайном продукта и его доведением до коммерческого использования;

Очевидно, что интеграция этих бизнес-процессов невозможна, без ведения общего планирования.

В обобщенном виде схему бизнес-процесса планирования можно представить в следующем виде (рис 2.7).


Рис 2.7. Схема бизнес-процесса планирования.

Взаимодействие с клиентами предполагает желательно автоматизированный процесс согласования прогноза с ключевыми клиентами, управление процессом на основе исключительных ситуаций, обеспечение прозрачности планов.

Планирование спроса  подразумевает автоматическое прогнозирование и учет дополнительных данных, планирование жизненного цикла товаров, обработка исключительных ситуаций и анализ выполнения.

Корректировка плана осуществляется на основании конфигурируемых бизнес правил.  Преимущества от процесса управления спроса – это улучшение точности прогноза, координация и интеграция всех процессов, непрерывное улучшение процессов, прозрачность, уменьшение запасов, уменьшение складских расходов.

Планирование закупок – это, прежде всего создание плана закупок на основании обратного плана распространения спроса, возможность учета всех производственных и дистрибутивных ограничений, а также необходимых бизнес процессов.

Взаимодействие с поставщиками – сконфигурированный процесс согласования, обеспечение глобальной прозрачности закупок как внутри компании, так и при взаимодействии с поставщиками.

Планирование производства – это оптимизация использования производственных мощностей, минимизация производственных издержек, учет производственных ограничений. Преимущества от планирования производства увеличение производительности, сокращение производственных издержек, повышение уровня обслуживания.

Квотирование по каналам продаж – распределение продукции по каналам сбыта в условиях ограниченных ресурсов.

Планирование дистрибьюции - создание плана дистрибьюции и транспортировки с учетом фиксированного плана производства.

Планирование поставок дает следующие преимущества – сквозное планирование всей цепи поставок, оптимизация и распределение запасов по всей цепи поставок, минимизация операционных расходов, учет всех ограничений.

Глава 3. Решения по формированию эффективной стратегии  цепи поставок ОАО «Московские учебники и Картолитография».

3.1. Реинжиниринг корпоративной стратегии фокусной компании.

Если проследить историю развития экономики нашей страны с точки зрения трансформации критериев оценки её эффективности, то очевидным становится переход от приоритетов материальных или количественных показателей таких, как валовой продукт, к динамическим, характеризующим распределение и использование созданного совокупного продукта. Связано это с развитием информационных технологий, высокотехнологичных производств, дефицитом ресурсов и многими другими факторами. Эта тенденция повлияла на работу и развитие всех предприятий и чётко прослеживается на примере рассматриваемого в дипломной работе комплекса ОАО «Московские учебники и Картолитограия». В девяностые годы предприятие представляло собой «умирающую» и не конкурентоспособную типографию с развалившимся оборудованием. Основной задачей на том этапе была использовать максимально возможно имеющееся оборудование для повышения объёма выпуска продукции. Выигрышным лотерейным билетом оказался государственный заказ на печать школьных учебников. Полученный предприятием шанс был использован наиболее разумным способом: произведена модернизация оборудования и увеличены производственные мощности. Новое оборудование и возросшие мощности привели к резкому увеличению объёма выпускаемой продукции, потребовались новые складские помещения, транспорт, подъездные пути.

До настоящего времени часть продукции выпускается по государственному заказу, и это обязывает предприятие изыскивать оптимальные пути выпуска и реализации продукции с точки зрения экономической эффективности реализации городского заказа. Выполнение городского заказа не может рассматриваться только с точки зрения коммерческой деятельности предприятия. В качестве корпоративной стратегии в настоящее время сформулирована только стратегия развития производственных мощностей, переход на производство травмобезопасного учебника, развитие структуры городского заказа, освоение новых технологий в производстве. Логистическая стратегия развития компании на данный момент не сформулирована. Крайне необходимо пересмотреть корпоративную стратегию ОАО «Московские учебники и Картолитография», сформулировать логистическую миссию и стратегию развития предприятия.

Логистическая миссия каждой компании – это обеспечение необходимого потребителю  продукта, заданного качества, количества и ассортимента, в нужном месте, в установленное для конкретного потребителя время с наименьшими затратами.

Логистическая стратегия не может существовать в отрыве от производственной или маркетинговой стратегии компании. «Логистическая стратегия - это долгосрочное, качественное определенное направление развития логистики, касающиеся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координация и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.»[9, c.97]

До настоящего момента корпоративная стратегия Компании заключалась в долгосрочном инвестировании производства. Пора сформулировать в качестве корпоративной стратегии в области производства стремление быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами, применение современных технологий не только в области полиграфического производства, но и в области управления предприятием, сделать акцент на применение новых информационных технологий для повышения эффективности управлением предприятием, необходимости разработки логистической стратегии предприятия.

В качестве основных элементов логистической стратегии необходимо сформулировать стратегии в области управления заказами потребителя, стратегии в обслуживании потребителей, в управлении запасами готовой продукции и исходных материалов, организации закупочной деятельности для снабжения производства, транспортировки и складировании для выполнения доставки городского заказа конечному потребителю.

Логистическая стратегия ОАО «Московские учебники и Картолитография» должна состоять в обеспечении высокого качества логистического сервиса в обслуживании конечного потребителя при оптимизации, имеющихся логистических ресурсов.

Для реализации данной стратегии компания должна предусмотреть решение следующих задач:

  1. Развитие отношений с клиентами. Прежде всего обеспечение точности выполнения заказов учреждений в строго установленные сроки. Обеспечение хорошо налаженных информационных каналов связи с клиентами. Повышение точности планирования городского заказа. Сокращение цикла, выполнения городского заказа. Обеспечение высокого качества логистического сервиса с учетом социальной специфики клиентской базы. Формирование системы учета материальных ценностей в учреждениях Днепартамента образования города Москвы. Для решения этих задач требуется разработать эффективную модель управления заказами клиентов, на основе применения новых информационных технологий. Повышение и развитие профессионального уровня клиентов.
    Создание единого информационного пространства с основным инвестором  городского заказа и с конечными потребителями.
  2. Оптимизировать уровень запасов в складской системе. Разработка совместно с Департаментом образования города Москвы политики работы с запланированными резервами городского заказа для своевременного обеспечения школ-новостороек, выполнения программы социальной поддержки соотечественников за рубежом, восполнения резервов учреждений, в случае смены программ обучения.  Обеспечение прозрачности информации и повышение точности учета резервов городского заказа, необходимых для принятия решений  об использовании имеющихся материальных ресурсов.
  3. Стратегия в области снабжения производства должна быть сформулирована следующим образом: взаимодействие с определенным набором поставщиков, поставляющих комплектующие требуемого качества и требуемым ценам с низким уровнем логистических издержек.
    Цели и задачи данной стратегии включают:
    • оптимизация количества и отбор наиболее перспективных поставщиков на основе оценки и сегментирования базы поставщиков;
    • оценка логистических издержек по изделиям и поставщикам;
    • оценка возможностей развития по выделенным поставщикам;
    • разработка комплекса мер по стимулированию поставщиков;
    • установление партнерских взаимоотношений, интеграцию поставщиков и совершенствование коммуникации с ведущими поставщиками;
    • дифференциация условий договоров по группам поставщиков.
  4. Для реализации поставленных задач изменить существующую ситему учета затарат. Разработать и внедрить новую систему управленческого учета затрат, с применинием новых информационных технологий.
  5. На основе полученных данных определить основные  показатели эффективности предприятия в области выполнения городского заказа в количественном и качетвенном выражении по следующим направлениям:
    1. Эффективность обслуживания потребителей;
      • время выполнения цикла заказа – в целом и по каждому компоненту не тоолько с учетом цикла производства, но и с учетом с цикла распределения заказа;
      • стабильность времени выполнения заказов (временные характеристики отклонений) в производстве и в распределении;
      • способность корректировки размера полученных заказов;
      • способность изменять запрашиваемое время доставки заказа;
      • способность учитывать и испонять без отклонений производственные графики;
    2. Определение затрат, связанные с выполнением каждого из функциональных видов деятельности.
      • транспорттировка;
      • складирование;
      • управление запасами;
      • планирование производства и диспетчеризация;
      • закупки;
      • поступление и обработка заказов.
    3. Использование активов.
      • запасы;
      • складские сооружения;
      • собственный парк подвижного состава.
  6. Повысить организационно-экономическую устойчивость организации за счет реализации логистическим менеджментом межфункционального и межорганизационного взаимодействия.

3.2. Определение участников цепи поставок (логистической сети).

При определении сетевой структуры необходимо установить, кто является участниками цепи поставок. Необходимо установить  критерии, позволяющие определить какие участники важны для обеспечения успеха ОАО «Московские учебники и Картолитография». К основным участникам цепочки поставок относятся все независимые компании или стратегические единицы, фактически выполняющие операционные или управленческие виды деятельности в процессах, применяемых для обслуживания конкретных потребителей.

ОАО «Московские учебники и Картолитография» как единственный генеральный подрядчик на выполнение городского заказа по обеспечению учреждений системы Департамента образования города Москвы продукцией  должна выступить в роли фокусной компании в цепи поставок.

Первый шаг к созданию интегрированного управления цепочками поставок – установление того, кто является ключевыми потребителями и оказывает критическое влияние на успех бизнеса, описываемой компании. Из-за социальной направленности деятельности компании конечным потребителем является многоуровневая структура Департамента образования города Москвы.  Решения о структуре городского заказа, количестве ассортиментных позиций, размерах тиража, выработки политики составления заказов каждого учреждения, определении потребностей каждого учреждения, контроль за расходованием бюджетных средств - все это функции главного инвестора городского заказа Департамента образования города Москвы. Организация эффективного взаимодействия между структурой Департамента образования и ОАО «Московские учебники» является главной задачей для эффективной деятельности типографии.  Фактически выполняя функции управления спросом и управления взаимоотношением с «реальными потребителями» (учащиеся и учителя московских школ) структура Департамента должна стать основным участником цепочки поставок фокусной компании.

Для обеспечения доставки городского заказа в каждое учреждение системы Департамента образования необходимо использование складских помещение для выполнения комплектации и временного хранения продукции. Одной из основных компетенций организации, выполняющей комплектацию городского заказа, является осуществление взаимодействия между структурными подразделениями системы Департамента Образования для своевременного получения разнарядок для осуществления комплектации учебников и учебно-методических пособий. Эти участником цепи поставок станет ООО «Экспедиционно-складской комплекс «МУиК» , являющейся дочерней фирмой фокусной компании.

Непосредственно транспортировкой продукции до конечного потребителя будет выполнять собственная транспортная компания АТЦ «Московский учебник.

Непосредственно производство учебников и учебно-методических пособий будет выполняться на производственной базе ОАО «Московские учебники и Картолитография». Производство крышек для интегральных учебников разместиться в Белоруссии на базе ООО «Роспелбак».

Существенно должна быть сокращена база поставщиков основного сырья (бумаги).

В области входного материального потока сырья для обеспечения основного производства необходимо привлечение складов логистического посредника. Снабжение бумагой по-прежнему будет производится вагонами с основных целлюлозно-бумажных комбинатов в России.

Логистическая сеть ОАО «Московские учебники и Картолитография» изображена на рис. 3.1


Рис 3.1. Логистическая сеть ОАО «Московские учебники и Картолитография» после реинжениринга.

В дальнейшей перспективе при реализации логистической стратегии ОАО «Московские учебники и Картолитография»  Логистическая сеть компании должна претерпеть следующие изменения. Сократиться количество поставщиков основного сырья,  отказ от складских услуг логистического посредника в Одинцово, привлечение дополнительного наемного транспорта для снабжения собственного склада бумаги.

В сети распределения требования к обслуживанию потребителей и риски, связанные с невыполнением доставки городского заказа настолько велики, что привлечении посредников в этой области становится невозможным.

3.3. Организация интегрированного планирования в цепи поставок.

Для организации интегрированного планирования в цепи поставок ОАО «Московские учебники и Картолитография» целесообразно применить модель Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPRF).

Целью CPFR является эффективная организация процесса планирования и поставок в цепи путем оптимизации обмена данными,  налаживания согласно разработанным стандартам взаимодействия для исключения «узких» мест и преодоления ограничений при удовлетворении потребительских ожиданий. К достоинствам методологии можно отнести то, что нет необходимости внедрять ее всю в полном объеме. Компании могут определить свои цели и подобрать требуемый инструментарий CPFR для их достижения. Можно применять CPFR как для всего ассортимента продукции, так и для определенных позиций. Выбор партнеров, совместно с которыми будет использоваться технология CPFR, тоже ничем не ограничен. Также нет необходимости полностью отказываться от используемых компаниями технологий и кардинально перестраивать бизнес-процессы, есть возможность постепенного внедрения методик при их параллельном использовании со старыми наработками. CPFR достаточно гибка и адаптивна под конкретный бизнес.

Критичным контуром для  для реализации методологии CPFR является контур взаимодействия фокусной компании «ОАО Московские учебники и Картолитография» и основного Заказчика Департамента образования города Москвы. К задачам которые будет необходимо решить совместно Департаменту образования и ОАО «Московские учебники и Картолитография» относятся:

  • Разработка правил взаимодействия – процесс постановки совместных стратегических целей, определения границ взаимодействия, распределения ролей, обязанностей, определения моментов оценки достигнутых результатов и процедур оценки.
  • Прогнозирование заказа – предполагает прогнозирование заказа в учреждениях структуры Департамента образования.
  • Планирование заказов – предполагает разработку плана размещения заказов и определение потребности в ресурсах на основе прогнозов заказов, состоянии запасов,  длительности циклов выполнения заказов.
  • Размещение заказов – производится на основе разработанного плана заказов.
  • Выполнение заказов - как процесс производства, предпродажной подготовки, отгрузки, доставки, приемки и размещения продукции в образовательных учреждениях.
  • Анализ результатов – расчет значений KPI, оценка степени достижения поставленных целей, анализ причин отклонений от плановых значений, при необходимости - корректировка стратегии либо бизнес-процессов.

Блок-схема метода (рис.3.2) состоит из трех основных этапов – Планирование, Прогнозирование и Исполнение. Также она имеет циклический характер (все эти этапы постоянно повторяются), таким образом, можно выполнять анализ на этапе Планирования.


Рис. 3.2. Алгоритм внедрения концепции CPFR

Шаг 1. Разработка регламентов взаимодействия

Цель – совместная разработка правил и рекомендаций взаимодействия. Каждая сторона определяет свои ожидания и необходимые ресурсы для их достижения. Дается определение основных пунктов (для одинаковой их трактовки), подписываются соглашения (в том числе и о неразглашении конфиденциальной информации).

Итогом данного шага становится согласованный перечень правил взаимодействия, копии которого стороны подписывают и потом, при решении спорных вопросов, ссылаются на него. Данный документ также четко распределяет роли участников и очерчивает приоритеты каждого при распределении ресурсов.

Для успешного прохождения данного шага сторонам следует выполнить следующие действия:

  1. Разработка положения о взаимодействии в рамках методологии CPFR В данном документе прописываются правила взаимодействия.
  2. Определение целей и задач взаимодействия. Стороны устанавливают цели, которые они хотят достичь при совместной деятельности.
  3. Обсуждение обязанностей сторон, определение ресурсов, их взаимосвязи.
  4. Определение областей взаимодействия и функций каждого участника. Здесь для каждого этапа совместной деятельности определяется, кто и какие операции должен выполнять.
  5. Определение параметров и характеристик необходимой информации. Стороны четко устанавливают, какая информация, в каком формате, с какой частотой обновления и для кого должна быть доступна на каждом этапе.
  6. Разработка политики обслуживания и стандартов услуг. Эти данные применяются не только по отношению к конечному потребителю, но и к самим сторонам при выполнении транзакций.
  7. Планирование ресурсов. Для каждого этапа определяется перечень и количество ресурсов, их источники и стоимость.
  8. Разработка положений по регулированию спорных ситуаций
  9. Определение длительности отчетного периода. Сторонам необходимо согласовать длительность цикла, по окончании которого будет производиться анализ результатов.

Шаг 2. Создание общего плана работ

Цель – создание единого общего плана работ на основе интеграции индивидуальных планов и целей заказчика и исполнителя городского заказа. В данном документе должны быть четко определены цели совместной деятельности, способы и критерии их достижения, основные показатели результативности и способы их расчета, распределены роли, обязанности сторон и ресурсы.

Шаг 3. Разработка прогноза заказов

Цель - спрогнозировать заказ (в данном случае суммарные возможные заказы в каждом учреждении системы Департамента Образования) на основе контингентов учащихся, вариативности системы образования в каждом учреждении, предпочтений учительского преподавательского состава учреждений,  статистики выполненных заказов исполнителем городского заказа,  планируемых изменений в образовательных программах по городу, новых предложений издательств согласно утвержденному Министерством образования РФ федеральному перечню учебников и учебно-методических пособий. Основная ответственность по проведению данного шага должна лежать на Заказчике.

Шаг 4. Определение позиций с неопределенным заказом.

Цель - выявить позиция, прогноз заказа по которым на данный момент является неопределенный.  В итоге получается список таких «позиций-исключений». Далее по каждой из них будет вестись работа.

Шаг 5. Анализ позиций исключений.

Цель - найти оптимальную стратегию действий по каждой группе «исключений» для того, чтобы можно было неопределенность заказа.

Стандартная методика решения данного шага предполагает усиление интенсивности взаимодействия.

Одна из главных задач данного шага – снизить уровень неопределенности и риска. Это позволяет планировать более результативную производственную программу, распределение ресурсов. Достигается это путем созданного ранее необходимого условия – информационной прозрачности.

Шаг 6 Планирование заказов

Цель – разработать план размещения заказов на основе статистики заказов и отгрузок, политики управления резервами Заказчика, общей стратегии выполнения городского заказа. То есть на планируемый период должно быть определено, что, в каком количестве, кому и когда должно быть отгружено. При правильно разработанном прогнозе заказов на предыдущих шагах совместное планирование заказов позволит снизить у всех партнеров уровень страховых запасов до минимума.

Шаг 7. Определение позиций, по которым возможны изменения в плане городского заказа.

К данным позициям относятся, прежде всего, те, прогноз заказа по которым был неопределен. В связи с этим в план городского заказа могут быть внесены оперативные изменения. Задачей партнеров становиться определение таких позиций и разработка мер по снижению неопределенности в их заказе.

Шаг 8. Разработка мероприятий по позициям исключениям.

Цель – найти оптимальную стратегию действий по каждой группе «исключений» для того, чтобы можно было обеспечить стабильность плана заказов.

Шаг 9. Размещение заказов

Цель – производство и отгрузка продукции учреждениям системы Департамента Образования города Москвы на основе утвержденного плана заказов. План заказов может быть утвержден только тогда, когда рассмотрена каждая позиция-исключение и разработаны соответствующие меры снижения неопределенности заказов.

Основная идея реализации данного алгоритма состоит в объединении усилий основного инвестора городского заказа (Департамента образования города Москвы) и исполнителя (ОАО «Московские учебники и Картолитография») в рамках,  созданной ими цепи поставок для максимально эффективного использования бюджета города, наибольшего удовлетворения конечного потребителя, путем интегрирования основных производственных и логистических бизнес-процессов.

Глава 4. Практические аспекты реинжиниринга цепи поставок для обеспечения школ города учебниками, учебно-методическими пособиями и художественной литературой

4.1. Способы достижения внутренней стратегической интеграции в холдинге ОАО «Московские учебники и Картолитография».

Одним из важнейших условий эффективного ведения бизнеса для ОАО «Московские учебники и Картолитография»  является применение принципов интегрированного управления. При этом необходимо рассматривать интегрированное управление как в организационно-управленческом аспекте, так и в информационном аспекте. Это означает, что построение интегрированной системы управления начинается с организационных изменений и создания комплексных моделей планирования и управления цепями поставок. И лишь после синхронизации всех основных бизнес-процессов, разработки стратегии и концептуальных моделей планирования и управления ЦП можно приступать к работам по внедрению информационных систем, поддерживающей интегрированное управление ЦП.

Этап разработки концепции информационных технологий является завершающим в построении системы SCM. Создание единого информационного пространства ЕИП, т.е. среды интегрированного планирования и управления всей ЦП, координации и коммуникации участников ЦП является важнейшей составляющей концепции SCM.

Разработка концепции ИТ для SCM во многом определяется решениями, принятыми на этапах реинжиниринга бизнес-процессов и разработки модели интегрированного планирования и управления. В связи с эти возможны различные варианты построения системы информационной поддержки SCM

Основными целями использования  ИТ для управления ЦП являются:

  • достижение необходимого уровня информационной открытости (прозрачности) в отношении потребностей, загрузки мощностей и уровня запасов в ЦП;
  • оперативное прогнозирование спроса, планирование загрузки мощностей и уровня запасов в ЦП;
  • мониторинг бизнес-процессов и своевременное определение отклонений и нарушений в функционировании ЦП.

Современные рыночные тенденции, такие как клиентоориентированность, необходимость быстрой адаптации продукции к изменяющимся запросам потребителей, интеграция и глобализация бизнеса, информатизация cтавят перед предприятием требования поиска новых механизмов сохранения конкурентоспособности.[7]

Данные тенденции выдвигают принципиально новые требования к ведению бизнеса:

  • комплексность (предоставление интегрированных услуг «в пакете», отражение интеграционных процессов в экономике);
  • мобильность (быстрая реакция на изменения в запросы потребителей);
  • синхронизированность (внутрикорпоративная, с посредниками и партнерами, с клиентами на основе общепринятых стандартов);
  • непрерывность (послепродажное сопровождение, перепроектирование бизнес-процессов, поддержка жизненного цикла).

Эффективное ведение бизнеса в соответствии с данными требованиями возможно исключительно на основе применения принципов интегрированного управления, т.е. комплексного управления всеми ресурсами, бизнес-процессами и финансово-экономическими показателями предприятия на базе единых корпоративных стандартов.

Основные направления интеграции представлены на рисунке 4.1


Рис.4.1. Основные направления интеграции

Содержанием современных ERP-систем в области производства и логистики является идея оптимального планирования доступных ресурсов для изготовления конечных продуктов с учетом загрузки производственных мощностей. Данный процесс происходит на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях по схеме «Планирование сбыта и производства -> Планирование потребности в материалах (MRP) -> Календарное планирование -> Управление изготовлением».

Шаги в этой схеме планирования выполняются последовательно друг за другом «сверху вниз» на основе заданного времени производственных циклов. Потребности и мощности планируются при этом отдельно друг от друга. При планировании потребности в материалах за основу берется нереалистичное предположение, что к любому пункту времени будут в наличии необходимые мощности. В реальности же различные заказы конкурируют за одни и те же ресурсы (оборудование и рабочие места). Тем самым образуются непредвиденные очереди ожидания и увеличение времени производственных циклов за счет неизбежного увеличения введенного планового времени. Кроме того, практически отсутствует учет «узких мест».

APS-системы представляют собой модульные информационные системы для интегрированной поддержки процессов межпроизводственного планирования и управления. Для использования APS-системы необходимо наличие ERP-системы или иной базовой системы для работы с основными данными на уровне предприятия. Как правило, APS-системы получают данные из ERP-системы, и поэтому применяются совместно с ней. Содержащиеся в ERP-системе основные данные и данные планирования, времени пополнения запасов, информация о производственных мощностях являются отправным пунктом для того, чтобы осуществлять комплексный процесс планирования в логистической цепи. APS-системы не заменяют ERP-системы, а дополняют их функциональность в области оптимизации производственных процессов. Интегрируя данные из ERP-системы, APS-системы фактически образуют новый уровень планирования производствa. [7]

Интеграция информационных потоков преследует цель создания т. н. «локальных  решений». При этом речь идет о «локальных  решениях», если партнеры ЦП используют различные ИТ – системы для обработки информации. Это подразумевает обработку  всех заказов «вручную», не исключается и передача информации  в бумажном виде. Возникающие при этом затраты и потери времени должны быть снижены посредством интеграции отдельных информационных систем. Целью этой интеграции является возможность беспрепятственного извлечения всеми партнерами – участниками ЦП сохраненной  информации от интересующих их действующих лиц. Для этого все данные должны храниться централизованно, а обрабатываться децентрализовано.

4.2. Переход к стратегическому управлению издержками по всей цепочке поставок.

По всей цепи поставок, начиная с размещения заказов и заканчивая закупками и оплатой заказов, между участниками цепи поставок осуществляется миллионы транзакций. Трансакционные издержки охватывают: издержки принятия решений, выработки планов и организации предстоящей деятельности, ведения переговоров о ее содержании и условиях, когда в деловые отношения вступают двое или более участников; издержки по изменению планов, пересмотру условий сделки и разрешению спорных вопросов, когда это диктуется изменившимися обстоятельствами; издержки обеспечения того, чтобы участники соблюдали достигнутые договоренности. Трансакционные издержки включают также любые потери, возникающие вследствие неэффективности совместных решений, планов, заключаемых договоров и созданных структур; неэффективных реакций на изменившиеся условия; неэффективной защиты соглашений. Одним словом, они включают все, что так или иначе отражается на сравнительной работоспособности различных способов распределения ресурсов и организации производственной деятельности.

Чтобы определить конкретные механизмы образования затрат, заложенные в тех или иных бизнес-процессах, ОАО «Московские учебники и Картолитография» пользуется устаревшими методами калькуляции затрат. Необходима кардинальная перестройка методов калькуляции затрат и перехода к методам ориентированным на определение издержек, связанных с конкретными видами деятельности в производственном процессе. Основа подхода при распределении затрат по центрам их возникновения состоит в том, что продукты не потребляют ресурсы непосредственно – они потребляют в процессе производства конкретные виды деятельности. Система калькуляции затрат по видам деятельности позволяет оценить накладные и косвенные затраты, связанные с выпуском каждого конкретного учебника, методического пособия, художественной литературы. Необходимо контролировать затраты и управлять ими на основе идентификации событий и действий, порождающие эти затраты.

В области непосредственно производства учебников и учебных пособий необходимо определить следующие компоненты затрат, возникающие в случае, появления экстренных заказов или изменение графиков производства:

  1. Затраты на переналадку производства (время на отладку производственной линии, отходы, возникающие в ходе отладки, низкая операционная эффективность в начале работы производственной линии).
  2. Потеря мощности из-за простоев, связанных со сменой производственной задачи на линии.

Отдельно необходимо идентифицировать затраты, связанные с содержанием запасов, а именно:

  1. Стоимость связанного капитала.
  2. Затраты на обслуживание запасов, включающие страховку и налоги.
  3. Затраты на места для хранения, включающие затраты, вязанные со складскими площадями, которые меняются в зависимости от объема запасов.

Необходимо правильно рассчитать транспортные затраты с учетом размеров партий, их весов, расстояний, а также мест получения и отправки грузов.

Затраты на складирование с учетом использования собственных складов и арендованных.

Затраты на процедуры оформления заказов и информационную поддержку.

Многие организации в цепи поставок ОАО «Московские учебники и Картолитография» работают в инициативе, ориентированной на исчисление затрат по отдельным статьям, касающихся их собственных «внутренних» функций. Такой подход ведет к значительному снижению эффективности действий, связанных со стратегическими управлениями затратами,  - действий, которые охватывают все цепь поставок.

Для перехода к стратегическому управлению издержками по цепи поставок необходимо применение следующих инициатив:

  1. Логистическое проектирование;
  2. Совокупные затраты в цепи поставок.

Логистическое проектирование позволяет на этапе проектирования продукта провести анализ, как новый  продукт будет транспортироваться  или какие операции  с ним будут производиться по всей цепочке поставок. К важным факторам, которые необходимо учитывать в процессе конструирования новых травмобезопасных учебников относятся:

  • Транспортировка и погрузочно-разгрузочные операции с учебниками.
  • Упаковка, определяющая степень защиты, которую необходимо обеспечить, чтобы обезопасить продукцию от повреждений в процессе прохождения материального потока по цепи поставок.
  • Монетарная плотность. Денежная стоимость на единицу массы, для определения чувствительности продукции к транспортным тарифам и к затратам на хранение нераспределенных резервов заказчика.[26]
  • Физическая плотность. Физическая плотность - это отношение кубического объема к его массе для определения стоимости  транспортировки и хранения каждой позиции травмобезопасного учебника.

Концепция логистического проектирования должна охватывает весь поток материалов по всему множеству объектов цепи поставок. Объединяя усилия и обмениваясь информацией и технологиями проектирования, организации могут добиться существенного синергизма в области снижения затрат по всей цепочки поставок.

Чтобы воспользоваться подходом, основанном на понятии совокупных затрат,  необходимо контролировать в каждой организации дисциплину измерений затрат, основанную на использовании объективного и обоснованного оценочного инструмента.

Для определения совокупных затрат в цепи поставок  ОАО «Московские учебники и Картолитография» необходимо учитывать следующие компоненты затрат.[2]

  • Затраты, связанные с эффективностью поставщиков.
    • Качество поставщиков
    • Эффективность поставок
  • Затраты на приобретение.
    • Контроль документов
    • Планирование
    • Выбор источников.
    • Текущие покупки.
    • Грузоперевозки и пощлины
    • Приемка
    • Внутрифирменное обеспечение качества.
    • Складские расходы
    • Производственный учет
  • Потери из-за нестабильного планирования.
    • Задержки между MRP-циклами
    • Буферные издержки(товарно-материальные запасы, производственные мощности)
    • Избыток запасов.
  • Производственные затраты.
  • Затраты на распределение.
    • складские расходы
    • транспортные расходы

Проблемы, которые ожидают компанию, связаны с отсутствием точных данных о тех или иных затратах. Организации, входящие в логистическую сеть ОАО «Московские учебники» по разному понимают то, как именно следует вычислять совокупные затраты. Традиционные методы ведения учета не предусматривают исчисления многих элементов совокупных затрат. Координацию сбора данных из различных функциональных подразделений, а также управление системой совокупных затрат можно осуществить в компании только путем изменения организационно структуры компании и применении новой концепции начисления затрат по центрам их возникновения.

4.3. Необходимые организационные изменения для реализации поставленных целей.

Организация — это система, состоящая из элементов, связи между которыми определенным образом упорядочены. Методоло­гия системного анализа располагает целым рядом специфических приемов и методов разработки эффективных служб логистики, ориентированных на цель, т. е. создание и эффективное функци­онирование логистической системы .Однако структура логистической системы компании должна в полной мере отвечать корпоративной стратегии развития, именно поэтому изменения в организации логистической службы неизбежны и должны проводиться в соответствии с изменениями компании в целом и остальных структурных подразделений.

В рамках логистической деятельности предприятия соединяются различные ресурсы. Эти элементы логистической системы пред­приятия согласовываются друг с другом и объединяются. Осущест­вляется координация всех процессов продвижения продукции, начиная от процедур приема и обработки заказа, закупки сырья, материалов, комплектующих узлов и заканчивая доставкой гото­вой продукции до конечного потребителя. Для согласования, т. е. координации ресурсов, специалист по логистике должен обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах пред­приятия. На рис. 4.2 представлена иерархия построения логистической системы компании.[9]


Рис.3.7. Иерархия построения логистической системы компании

Системы управления предприятиями имеют различные организационные структуры.

Линейная структура — указания ис­ходят в направлении от руководящей должности к нижестоящей должности, непосредственно подчиненной ей. Единство руководства обеспечивается благодаря четко определенным отноше­ниям, которые связаны с указаниями и подотчетностью. Однако путь, по которому следует распоряжение, может быть довольно длительным, что затрудняет управление.

Линейно-штабная структура сохраняет единство управления. Консультации специалистов штабных подразделений расширяют возможности лиц, занимающих руководящие должности, в коли­чественном и качественном отношении. В количественном отно­шении это уменьшение трудовой нагрузки на основе назначения помощников руководителей, а в качественном отношении — повышение уровня качества принимаемых решений благодаря участию в их формировании специалистов по экономическим, техническим, технологическим, юридическим, экологическим и другим вопросам.

В многолинейной (функциональной) структуре распределение полномочий осуществляется в соответствии со спецификой рав­нозначных специализированных задач, для решения которых эти полномочия предназначены, т. е. предполагается, что различные виды (функциональные области) логистической деятельности пред­приятия осуществляются специализированными функциональными подразделениями.

Специализация сотрудников на функциональных областях ло­гистики способствует быстрому накоплению профессиональных знаний, но при этом связи между сотрудниками функциональных подразделений ослабляются.

Механизм управления логистической системой должен быть подчинен цели или задаче, реализуемой с его помощью, т. е. орга­низационная структура предприятия должна подстраиваться под цель, а не наоборот. Все более типичной организационной структурой предприятия становится матричная, специально приспособленная для реше­ния логистических проектов, способная создать надежное органи­зационное обеспечение для реализации логистических решений.

Требования, предъявляемые к организационной структуре:  простота формы, небольшой штат управления. Высший уровень организационной структуры управления предприятием должен быть немногочисленным, а сама организационная структура предприятия — простой и гибкой, легко приспосабливающейся к специфике логистической деятельности предприятия;  свобода и жесткость одновременно. В организационной структуре предприятия сочетаются централизация и децентрализация. Проявляется жесткость в отношении действительно важных дел, и предоставляется свобода в отношении всего остального. Само­стоятельность распространяется вплоть до функциональных подразделений. Практикуется эффективное лидерство и делеги­рование прав и полномочий: смещение акцента с функций на процесс. Ключевым является вопрос не о том, как организовать выполнение отдельных функ­ций, а о том, как лучше руководить целостным процессом выполнения заказов потребителей. Традиционные функциональные подразделения сливаются в единый процесс.

Требования, предъявляемые к организационной структуре как про­цессу обслуживания потребителей:

  • Усилия сотрудников функциональных подразделений предприятия, а также имеющиеся ресурсы направляются на создание дополнительной ценности для потребителя;
  • Все средства и ресурсы предприятия, необходимые для вы­полнения заказов потребителей, доступны независимо от их функ­циональной принадлежности. Основные виды ресурсов находятся в состоянии постоянной готовности к выполнению требуемых работ, операций, услуг;
  • Деятельность сотрудников функциональных подразделений организуется и ориентируется на осуществление целостного процесса выполнения заказов потребителей.

К решению задач в области логистики подходят как к сложной системе. Выявляются все взаимосвязи и последствия принятия того или иного управленческого решения — как по вертикали (по вре­мени), так и по горизонтали (с точки зрения влияния на другие функциональные подразделения предприятия, отрасли экономики и политику).

Идея логистической организации состоит в том, что изменения в одном ее элементе вызывают цепную реакцию изменений в других.

Расширение масштабов бизнеса и усложнение взаимосвязей между элементами логистической системы могут привести к тому, что ряд вопросов бизнеса невозможно решить путем управления в рамках одного подразделения, предприятия или даже группы пред­приятий отрасли. В первую очередь это относится к задачам ло­гистики, охватывающим смежные функциональные области и требующим всесторонней объективной оценки (экономической, технической, политической, технологической, социальной и пр.).

Приоритетная задача управления логистикой — разработка и формулирование целей, а также следование этим целям. Цели яв­ляются главными руководящими направлениями как для тех, кто управляет, так и для тех, кто исполняет.

Руководство является производной задачей логистического управ­ления. Задача руководства заключается в том, чтобы путем конк­ретных указаний были реализованы те направления, которые заданы руководителями службы логистики предприятия.

Задача логистической организации на предприятии заключается в формировании отношений между функциональными областями логистики на предприятии, а также между сотрудниками функци­ональных подразделений и ресурсами так, чтобы обеспечивалось оптимальное достижение цели логистической системы предприятия.

Логистическая система предприятия функционирует под про­думанным и грамотным руководством службы логистики и пред­полагает взаимодействие сотрудников функциональных подразде­лений предприятия.

В ходе проведения изменений для поддержания корпоративной стратегии фирмы с оптимальными затратами ресурсов, а также обеспечение системной устойчивости фирмы на рынке за счет сглаживания внутрифирменных противоречий между подразделениями и оптимизации межорганизационных взаимоотношений с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками необходимо провести реинжиниринг организационной структуры, исследуемой компании.

Для реализации поставленных задач в организационной структуре ОАО «Московские учебники и Картолитография» предлагаются следующие изменения в организационной структуре (рис 4.2). Необходима организация отдела «Логистики и планирования». За этим отделом будут закреплены решение следующих задач:

  1. Планирование выполнения городского заказа с учетом производственного цикла изготовления продукции, цикла комплектации  и доставки учебников и учебно-методических пособий до конечного потребителя.  Организация взаимодействия на основе реализации интегрированного планирования в цепи поставок между основным инвестором городского заказа и ОАО «Московские учебники и Картолитография». Разработка и внедрение корпоративной информационной системы для управления организацией. Разработка и внедрение технологии приема, обработки заказов, оптимизация документооборота при прохождении заказа, внедрение электронного документооборота.
  2. Управление бизнес процессом снабжения производства, формирование базы поставщиков, определение  и оптимизация операционных логистических издержек, формирование структуры логистических каналов закупок, с учетом исключения промежуточного складирования, максимального использования вместимости транспортных средств и минимизации тарифов. Оптимизация уровней запасов закупаемой продукции.
  3. Управление распределением готовой продукции до учреждений системы Департамента образования. Организация совместного планирования грузопереработки и складирования для обеспечения максимальной операционной эффективности. Планирование, контроль и регулирование уровней запасов готовой продукции совместно с основным Заказчиком. Организация взаимодействия с дочерними транспортной и складской компаниями.

Рис. 4.2. Организационная структура ОАО «Московские учебники и Картолитография»

Заместитель генерального директора по логистики должен выполнять функции интегрального логистического менеджера, а именно [9]:

  1. установление перспективных целей и задач логистического менеджмента;
  2. согласование логистической и производственной стратегии фирмы, внедрение алгоритма совестного планирования с Заказчиком, описанного в п.3.3 данной работы.
  3. разделение полномочий по управлению материальным и связанными с ними информационными и финансовыми потоками;
  4. согласование интересов поставщиков сырья, транспортных и других логистических посредников, функционирующих в ЛС фирмы; устранение возникающих конфликтов;
  5. формулировка целей и ограничений в управление запасами в логститческой фирменной сети (при управлении закупками, производством и распределением готовой продукции);
  6. разработка стратегического логистического плана и согласование его с производственным;
  7. определение уровня инвестиций в систему контроля и управления запасами (складское хозяйство, информационную систему);
  8. определение структуры ЛИС и требований к применяемым ИКТ;
  9. определение направлений оптимизации и снижения общих логистических издержек;
  10. формулировка политики управления персоналом логистического менеджмента. Программы обучения и повышения квалификации персонала.

Предложенная организационная структура логистики является линейно-функциональной и имеет как достоинства так и недостатки, перечисленные в таблице 4.1.

Табл. 4.1. Достоинства и недостатки линейно-функциональных организационных структур.

Достоинства

Стимулирует профессиональную специализацию персонала логистического менеджмента

Способствует четкому разграничению функциональных обязанностей персонала и распределение полномочий

Повышает эффективность использования инфраструктурных логистических мощностей, материальных и финансовых ресурсов при выполнении отдельных функций логистики

Способствует повышению технологичности выполнения логистических операций ,функций

Недостатки

Стимулирует функциональную изолированность и затрудняет межфункциональную координацию

Повышает число межфункциональных конфликтов и не способствует достижению общих целей бизнеса

Повышает число взаимодействий между структурными подразделениями, снижая эффективность коммуникаций

Затрудняет планирование, анализ, контроль комплексных логистических показателей.

Несмотря на существенные недостатки, перечисленные выше, предложенная оргстуктура на данном этапе развития компании, является единственно возможной. Так как вся оргстуктура компании, построена по этому принципу.

4.4. Предложения по разработке системы показателей оценки цепи поставок и расчет экономической эффективности.

Система ключевых показателей определяется и выбирается исходя из  стратегической карты развития компании. При построении стратегической карты ОАО «Московские учебники и Картолитография» необходимо понимать стратегические цели предприятия, а также стратегии их достижения. Стратегическими целями являются:

  • увеличение дохода;
  • улучшение качества обслуживания клиентов;

Достижение указанных стратегических целей возможно путем структурирования набора стратегий по трем перспективам с промежуточными целями – с финансовой точки зрения, точки зрения рынка (клиенты, конкуренты и т.д.) и процессной точки зрения:

  • В перспективе "Финансы", исходя из ожиданий учредителей и инвесторов, основной и стратегической целью является увеличение дохода. Это достигается снижением затрат за счет уменьшения запасов сырья для полиграфического производства и уменьшения процента полиграфического брака. Снижение запасов сырья и уменьшение полиграфического брака являются результатом внедрения более четкой системы планирования, взаимодействия и управленческой отчетности в результате интеграции процессов закупки, хранения и производства.
  • В перспективе "Клиенты" конечная и стратегическая цель - повышение качества обслуживания потребителей. Достижение этой цели обеспечивается за счет уменьшения всего цикла выполнения заказа и снижения количества ошибок в планировании со стороны клиента. Добиться этого можно, снизив время на обработку полученного от клиента заказа, автоматизировав этот процесс, а также улучшив обратную связь с клиентами путем внедрения системы статистической отчетности.
  • В перспективе "Внутренние бизнес-процессы" необходимо обеспечить интегрирование обслуживания потребителей, транспортировки, складирования, управления запасами, системы обработки заказов и информационной системы, планирования производства и закупок. Для этого необходимо создание системы единого планирования и управленческого контроля работы с заказами, сырьевыми запасами и производством. Интегратором, исполняющим функции централизованного создания и автоматизации бизнес-процессов, планирования и внедрения  единого управленческого контроля должно быть управляющее логистическое подразделение. В организационном плане такое подразделение представляет собой отдел логистического планирования и управления, находящийся в непосредственном подчинении генерального директора ОАО "МУиК". Централизованное создание и автоматизация бизнес-процессов, планирование и внедрение единого управленческого контроля невозможно без создания соответствующей ERP-системы. ERP-система (Enterprise Resource Planning System) - корпоративная информационная система (КИС), предназначенная для автоматизации учёта и управления. Цель внедрения ERP-системы состоит в том, чтобы повысить качество работы предприятия за счет повышения уровня прозрачности, автоматизации бизнес-процессов и применения систем планирования.

В основе ERP систем лежит принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию и обеспечивающего одновременный доступ к ней любого необходимого числа сотрудников предприятия, наделенных соответствующими полномочиями.  Внедрение соответствующей ERP- системы позволит выполнить следующие задачи:

  • Планирование потребностей полиграфического производства ОАО «Московские учебники и Картолитография», ведение технологических спецификаций, определяющих материальные ресурсы и операции, необходимые для полиграфического производства. Это позволит  снизить объем полиграфического брака, увеличить производительность производства и добиться снижения затрат;
  • Управление запасами и закупками, обеспечение учета и оптимизации складских запасов, что приведет к снижению запасов сырья и соответственно, снижению расходов;
  • Управление процессами получения заказа от потребителей, включая планирование этапов и ресурсов, необходимых для их реализации. Цель – автоматизация процесса и обеспечение более качественной обратной связи с потребителями;
  • Единая интеграция планирования и учета всех участников логистической цепи ОАО  «Московские учебники и Картолитография», позволяющая предвидеть «узкие места» и эффективно управлять наличными ресурсами, т.е. понять где, сколько производить, хранить, транспортировать применительно к каждому продукту.

Стратегическая карта ОАО «Московские учебники и Картолитография»


Правильно построенная система ССП/KPI позволяет оптимизировать ресурсы, связанные с управлением материальными, информационными и финансовыми потоками.

Построение сбалансированной системы показателей является одной из задач стратегического контроллинга, которая организует действия компании на пути к стратегическим целям логистики. Процедура реализации контроллинга на основе ССП позволяет:

  • формализовать цели логистической стратегии, определить задачи, решаемые для достижения целей и распределить их по логистическим бизнес-процессам;
  • определить методы и алгоритмы расчета системы показателей (KPI) оценки эффективности логистических бизнес-процессов;
  • интегрировать ССП логистики в систему контроллинга на основе создания отчетных форм и информационной поддержки.

В качестве решений перечисленных в предыдущих главах проблем, а именно:

  • ощутимых затрат, связанных с большими запасами сырья;
  • недостаточной эффективности полиграфического производства из-за высокого уровня брака в готовой продукции;
  • сильного повышения общих логистических издержек в сети распределения, являющегося следствием внедрения новой технологии изготовления травмобезопасных учебников;
  • нескоординированного информационного обмена между подразделениями, задействованными в цепи поставок.

Предлагаются следующие меры по оптимизации деятельности:

  • оптимизация закупок сырья (снижение запасов на 50%), приводящая к минимизация общих затрат;
  • увеличение эффективности полиграфического производства ОАО «Московские учебники и Картолитография» на 15% в результате повышения качества планирования процесса производства;
  • повышение уровня обслуживания конечных потребителей на 20% вследствие внедрения системы автоматизации процессов получения и выполнения заказов от конечных потребителей.

Для описанных решений оптимизации деятельности ОАО «Московские учебники и Картолитография» можно построить следующую сбалансированную систему показателей:


Рис.4.1. ССП/KPI

Предлагаемые решения оптимизации деятельности ОАО «Московские учебники и Картолитография» позволяют добиться снижения общей суммы затратных статей калькуляции и повышения качества обслуживания клиентов. Приведенный ниже анализ существующих и перспективных операционных затрат (Табл.4.1.) показывает возможность общего уменьшения затрат на 5%, что приведет к увеличению дохода на 15%:

Табл.4.1.

№ пп

Статьи затрат

Сущ. полож.
(ед.)

По проекту

Величина (ед.)

Разница (ед.)

%

1.

Прямые (материальные) затраты, в т.ч.:

244 000

228 000

-16 000

- 7

1.1.

Затраты на сырье и материалы

204 000

191 000

-13 000

- 6

1.2.

Транспортно-заготовительные затраты

40 000

37 000

-3 000

- 8

2.

Косвенные затраты, в т.ч.:

56730

57162

432

+ 1

2.1.

Водоснабжение

15

15

0

0

2.2.

Электроэнергия

800

760

-40

- 5

2.3.

Потери от полиграфического брака

10 000

8500

-1 500

-15

2.4.

Топливо

600

600

0

0

2.5.

Текущий и капитальный ремонт

2 600

2600

0

0

2.6.

ERP-система

0

1 000

1 000

 -

2.7.

Оплата труда (ФОТ)

15 000

15 500

500

+ 3

2.8.

Единый социальный налог

3 870

4 128

258

+ 7

2.9.

Страхование работников

225

240

15

+ 7

2.10.

Земельный налог

20 000

20 000

0

0

2.11.

Аренда имущества и оборудования

2 500

2 500

0

0

2.12.

Амортизация основных средств

120

120

0

0

2.13.

Услуги связи

1 000

1 200

200

+ 20

 

ИТОГО

300 730

285 162

-15 568

- 5

 

ИТОГО в % к общим затратам:

 

 

- 5


  • п.1.1. – затраты на сырье и материалы могут быть уменьшены на 6% в связи с плановым уменьшением запасов сырья на 50%;
  • п.1.2. – транспортно-заготовительные затраты можно снизить на 8% в связи с меньшим объемом закупок сырья;
  • п.2.2. – затраты на электроэнергию снизятся на 5% вследствие уменьшения доли брака;
  • п.2.3. – потери от полиграфического брака можно уменьшить на 15% в результате оптимального планирования потребностей и графика производства;
  • п.2.6. – дополнительные затраты на внедрение ERP-системы (ранее не существовавшей) потребуют 1000 ед., что составит 0,3 % от общих затрат.
  • п.2.7.- п.2.9. – затраты на оплату труда сотрудников, страхование  и налоги возрастут на 3, 7 и 7 процентов соответственно из-за создания нового логистического подразделения;
  • п.2.13. – затраты на услуги связи увеличатся на 20% в связи с использованием дополнительных телекоммуникационных каналов в рамках внедрения ERP-системы.

Общее снижение затрат при этом составит 5%.

Таким образом, стратегическая карта ОАО «Московские учебники и Картолитография» может быть представлена:

Стратегическая карта ОАО «Московские учебники и Картолитография»


При рентабельности предприятия 25% сокращение расходов на 15568 ед. (5%)  приведет к увеличению прибыли на 15% , что составит 115700 ед..

Для выполнения решений, связанных с увеличением эффективности цепи поставок, необходимы соответствующие инвестиции. Размер инвестиций, привлекаемых для оптимизации в инфраструктуру составит 100 000 ед. Приведенная выше таблица (4.1.) затратных статей показывает состояние на третий год внедрения оптимизационных решений.

Такие показатели эффективности вложений как период возврата или срок окупаемости инвестиций, чистый дисконтированный доход определяются следующими способами:

Payback period

Простой срок окупаемости инвестиций рассчитывается по следующей формуле:

, где:

CF t – денежный поток от реализации проекта на этапе t;

I t – инвестиционные затраты на этапе t;

n – общее число этапов внедрения.

Расчет показывает, что при ежегодном возврате 50 тыс. ед. срок окупаемости вложенных инвестиций должен составить чуть менее двух лет после старта проекта.

DPP (discounted payback period)

Необходимо отметить, что при расчетах сроков окупаемости инвестиционных проектов  целесообразно учитывать возрастающий ежегодный уровень инфляции. Для этого применяют расчет периода окупаемости инвестиций с учетом ставки дисконтирования:

, где:

i – дисконтная ставка (норма дисконта).

Ставка дисконтирования в рассматриваемом случае составляет 12%.

Срок возврата инвестиций будет равен количеству периодов, за которые полученная нарастающим итогом сумма чистого дисконтированного дохода равна сумме единовременных инвестиций.

NPV – чистый дисконтированный доход за все время реализации проекта:

В нашем случае, для единовременных инвестиций:

, где:

I – единовременные инвестиции.

По расчетам, возврат инвестированного капитала, исходя из метода расчета DPP, предполагается на третий год проекта (табл.4.2.).

Табл.4.2.

Период времени

Инвестиции (ед.)

Денежные поступления (ед.)

Коэффициент дисконтирования при ставке 12%

NPV (ед.)

NPV нарастающим итогом (ед.)

0

100 000

 

1,000

-100 000

-100 000

1

 

50 000

0,88

+44 650

-55 350

2

 

50 000

0,76

+39 690

-15 660

3

 

50 000

0,64

+35 460

+19 830

 

100 000

150 000

 

+19 830

 

Таким образом, чтобы вернуть 100 тыс. ед. инвестиций, вложенных в оптимизационные решения в начальном периоде, потребуется три года. На третьем году сумма NPV нарастающим итогом, при условии ежегодного возврата запланированных сумм, выйдет на положительную величину. При ставке дисконтирования 12% денежные поступления на покрытие инвестиций за эти три года составит 130170 ед.


Рис.4.6.а. Модель стратегической прибыли до проведения изменений, тыс.ед.


Рис.4.6.б. Модель стратегической прибыли после проведения изменений, тыс.ед.

Экономический эффект, полученный при внедрении оптимизационных решений составил 15568 ед. (табл.4.1);

  • Валовые поступления от продаж – 753,5 тыс.ед;
  • Себестоимость реализованной продукции с отнесенными на нее переменными и постоянными затратами – 135,63 тыс.ед;
  • Подоходный налог – 163,73 тыс.ед.;
  • Основные фонды – 432,4 тыс.ед.;
  • Собственные – 310 тыс.ед. и заемные средства – 55,5 тыс.ед., в сумме дающие нам Текущие активы;

При расчете влияния изменений на стратегическую прибыль отнесем:

  • Снижение общих затрат (-15,56 тыс.ед.);
  • Экономия на содержании запасов (13 тыс.ед.) – уменьшение стоимости запасов;

При сравнении получившейся доходности собственного капитала полученного после внедрения изменений видим рост на 0,04 т.е. на 9%.

Маржа чистой прибыли увеличивается на 0,02 (на 10%)

Чистая прибыль увеличивается на 10%

Одним из наиболее сложных моментов в организации работы подразделения логистики и плинирования в целом является оценка их работы. Исходя их логистической миссии, основанной на правиле 7R – обеспечение наличия нужного продукта требуемого качества и заданного количества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с наилучшими затратами, оценку можно построить на нескольких показателях:

  • Снижение логистических затрат;
  • Повышение качества сервиса;
  • Увеличение производительности логистической инфраструктуры;
  • Поддержание баланса «затраты-сервис», уже являющаяся производным показателем.

На первоначальном этапе можно ограничиться реальными количественными показателями:

  • Скорость выполнения заказа;
  • Количество рекламаций на выполненный заказ;
  • Величина запасов на складе;
  • Количество перевезенного груза и т.д.

Однако для реальной оценки вклада логиста в результативность работы компании таких показателей будет не достаточно. Это обусловлено тем фактом, что абсолютные показатели не вполне отражают эффективность работы.

Целесообразно разделить показатели эффективности работы вновь созданного отдела на группы:

  • Общие логистические издержки, уже указанные чуть выше;
  • Качество логистического сервиса;
  • Продолжительность логистических циклов;
  • Производительность инфраструктуры логистики;
  • Возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Соответственно все относительные показатели оценки формируются на уменьшении затрат компании и снижении запасов.


Рис.4.4. Влияние логистики на доходность вложенного капитала.

Табл.4.3. Атрибуты оценки функционирования логистики и базовые KPI


В качестве дальнейшего направления развития компании ОАО «Московские учебники и Картолитография» целесообразно  рассматривать организацию «реверсивной логистики». Организация не должна ограничивать каналы распределения учреждениями системы Департамента образования. Возможно организация приемки, использованных учебников и учебно-методических пособий  и сдача их в макулатуру. Это разгрузит библиотеки и облегчит работу персонала в них, а компании принесет дополнительные источники дохода.

Заключение

Все организации представляют собой составные части одной или нескольких цепей поставок. Каким бы видом деятельности компания не занималась - деятельность любой компании можно рассматривать в контексте ее роли в цепи поставок. Осознание этого и формирование новых подходов к управлению ОАО «Московские учебники и Картолитография» есть основа получения конкурентных преимуществ и удержание лидирующих позиций на рынке.

Как показал анализ, наилучшим вариантом для более полного удовлетворения потребителей, эффективного использования бюджета города и повышения прибыльности бизнеса является построение интегрированной цепочки поставок продукции в учреждения системы Департамента образования города Москвы.

Постоянно возрастающие запросы потребителей, затрагивающие такие факторы, как себестоимость продукции, качество продукции услуг, доставка потребителю, используемые технологии и длительность цикла. Формирование и широкое признание важности межорганизационных отношений сотрудничества между компаниями и наконец информационная революция привели к возникновению новой концепции «системы формирования ценности». Системы формирования ценности объединяют действия, выполняемые в цепи поставок, - начиная с запросов потребителей, разработки конкретных продуктов и услуг, производства или операций и заканчивая распределением. Целью формирования ценности является такое позиционирование организаций в цепи поставок, которые позволяют им обеспечить наивысший уровни удовлетворенности потребителей при условии эффективного использования компетенций всех организаций, участвующих в данной цепи поставок.

Изменение стратегии развития ОАО «Московские учебники и Картолитография», применение новых технологий управления организацией и построение интегрированной цепи поставок позволит компании и в дальнейшем сохранить за собой выполнение городского заказа.

Список литературы:

  1. Аникина. Б.А. Логистика: Учебное пособие – М : ИНФРА-М, 1999. – 327
  2. Бауэрсокс Д.,Клосс.Д., Логистика. Интегрированная цепь поставок. 2-е изд./Пер. с англ. М: - «Олимп бизнес». 2006. - 640с.
  3. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. – М.: Маркетинг, 1998. – 228с.
  4. Гёттинг Барбара Международная производственная кооперация в промышленности: Роль логистики в усилении конкурентоспособности хозяйственных структур. — М.: Дело, 2000. — 216с.
  5. Дыбская В.В. Взаимодействие логистики со смежными отделами компании при решении задач распределения. // Логистика и управление цепями поставок. - №5. -2006. –С.35-45.
  6. Иванов Д.А. Логистика. Стратегическая кооперация. – М.: Вершина, 2006г. – 176с.
  7. Иванов О.В. Информационная поддержка контура «Логистика и SCM» в системе SAP R/3.// Логистика и управление цепями поставок. - №5. -2005. –С.21-36.
  8. Козловская Э.А. и др. Логистический менеджмент - М. Вершина 2002. – 463с.
  9. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. Редакцией проф. В.И.Сергеева. – М.:ИНФРА-М, 2005. – 976с.
  10. Матвеева Е. "Логистика и управление" и "Складские технологии" №5.2007 – с 21-36.
  11. Миротин Л.Б., Некрасов А.Г., "Логистика интегрированных цепочек поставок": Учебник / Л.Б. Миротин, А.Г.Некрасов. М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 256 с.
  12. Миротин Л.Б. и др. "Эффективность логистического управления" Учебник для вузов - М.: «Экзамен», 2004. — 448 с.
  13. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф., Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994.
  14. Портер М.Э. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Изд. «Вильямс», 2000.- 495с.
  15. Райан Б. Стратегический учет для руководителя./Пер. с англ. Под ред. В.А.Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 616с.
  16. Саркисов С.В. Управление логистикой. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 416с.
  17. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах.// Логистика и управление цепями поставок. - №3. -2005. -С.56-69.
  18. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах.// Логистика и управление цепями поставок. - №4. -2005. –С.60-83.
  19. Сергеев В.И., Черногоров А.В. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR-модель.// Логистика и управление цепями поставок. - №1. -2005. –С.56-71.
  20. Сергеев В.И., Черногоров А.В. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR-модель.// Логистика и управление цепями поставок. - №2. -2005. –С.64-75.
  21. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. – М. ИНФРА-М,2001.
  22. Сергеев И.В. Информационная поддержка планирования цепи поставок (на примере компании «Вимм-Билль-Данн»)// Логистика и управление цепями поставок. - №5. -2005. –С.6-13
  23. Сергеев И.В. Реализация процедуры контроллинга логистической деятельности в цепях поставок с применением системы KPI// Логистика и управление цепями поставок. - №3. -2005. –С.33-45
  24. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. – М. ИНФРА-М,2005. 976с.
  25. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2003. -199с.
  26. Хэндфилд Роберт Б., Николс Эрнест Л. мл. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности: пер.с англ. – М.: Изд. «Вильямс», 2003. – 416c.
  27. Эволюция управления цепями поставок. Мировой и европейский опыт. Семинар. Проф. Петер Клаус. – М. ВШЭ 2-4 апреля 2007 г.


info@vybor-group.ru